_{來源/億歐網? 作者/王躍霞? 編輯/顧彥}

_{商超“一哥”大潤發正在經歷一場食品安全風波。}

_{8月16日，大潤發濟南省博店被暗訪媒體曝光變質隔夜肉清洗后特價出售，并用變質肉絞肉灌腸。一石激起千層浪，輿論被立刻點燃，大潤發迅速被洶涌的質疑與聲討裹挾。}

_{官方聲明緊隨而來。當日，大潤發通過官方微博致歉并給出解決方案：下架涉事店相關肉品、立刻整改門店，同時在全國門店開展自查自糾工作。}

_{整改并自查已經成為多數品牌被曝出食品安全問題的常態化方案。即便如此，食品安全問題仍層出不窮，前有明星火鍋店，后有奈雪、大潤發，消費者的信任感一次次被消磨殆盡。對于大潤發模版化的回應，網友顯然也并不買賬，評論區依然呈口誅筆伐之態。}

_{大潤發母公司高鑫零售的股價也應聲下跌。8月17日，高鑫零售收盤價報4.58港元/股，跌幅為3.38%。幅度看似不大，但從股價整體走勢來看，這已是一次不小的震蕩。}

_{將時間段拉長，會發現高鑫零售近一年來在二級市場一直“跌跌不休”。上一次股價高峰還是2020年7月2日的13.27港元/股，然而近一年縮水近2/3，截至8月23日收盤為4.29港元/股。此次變質隔夜肉事件，無疑讓高鑫零售雪上加霜。}

_{高鑫零售市值走勢圖}圖源：富途牛牛

_{自從去年阿里增資280億元實現對高鑫零售的全面控股后，外界一直好奇二者的融合成效，這是傳統商超攜手電商巨頭的一次典型案例，或能成為其他傳統商超聯手電商平臺的樣本。}

_{但這次的變質隔夜肉事件，不免讓外界少了幾分期待，多了幾分擔憂。}

_后院起火

_{在這次食品安全事故中，民眾的憤怒集中在兩點上：一個是“隔夜肉”，一個是“變質”。}

_{但理性分析，“隔夜肉”沒有問題，“變質”才是事故“元兇”，大潤發的錯在于二次出售變質肉。}

_{一位資深生鮮專家告訴億歐EqualOcean，目前超市售賣的肉分為冷鮮肉、熱鮮肉兩種，二者區別是保質期不同。常溫陳列的熱鮮肉要求超市在4-5小時內賣掉，并建議顧客直接加工而非放入冰箱存放；冷鮮肉在冷藏條件下的保質期不止1天，只要保持好鮮度，隔夜售賣并無問題。}

_{南北方對鮮度的喜好不同，一個說法是“南方買肉買一頓，北方買肉買一噸”。從飲食習性來看，南方多為熱鮮肉，北方多為冷鮮肉。}

_{上述生鮮專家表示，連鎖商超普通肉類一般采用自營模式，與區域最大的屠宰場合作，品牌豬肉一般會采取聯營模式。從曝光視頻中員工的工作服與品類標語來看，屬于普通肉類。涉事肉類如果是大潤發自營，應該是冷鮮肉。}

_{這是超市售賣環節，其實在進入超市前，肉就免不了隔夜。中國肉類協會首席專家張子平在接受媒體采訪時表示，正常情況下從屠宰到上架，豬肉需要1-2天，牛肉需要5-7天。這期間用于緩解畜禽類屠宰后的尸僵狀態。}

_{客觀來講，不賣隔夜肉并不屬于行業準則，只是行業內卷下的“新風尚”。這股風最早是被社區生鮮品牌錢大媽吹起來的，以此來吸引喜鮮的消費群。}

_{但實際上，規模化超市很難做到日清肉類。即使超市對預期采購量實現精準把控，也很難避免肉類斷檔或出現剩余。大型商超一般不允許剛需品類出現空臺情況，肉類剩余是常態，只要保鮮得當，就可以繼續售賣。}

_{大潤發濟南省博店將變質肉絞餡灌腸、清洗售賣，才是本次食品安全事件應聚焦的核心。從員工駕輕就熟操作變質肉的熟練程度來看，這應該不是首次行動就被“抓包”。再深層次分析，這看似是員工的個人行為，背后卻是企業管理的缺位。}

_{肉變質的原因有幾點：一是員工保鮮工作沒做到位，上級監督力度不夠；二是超市冷鏈設備陳舊，保鮮技術較差；三是超市客流不穩定導致肉類出現滯銷；四是采購對量把控不精準，超出門店需求；五是經營肉類水平較差。在培訓、監督、冷鏈、采購、客流等環節，企業都承擔著不可推卸的責任。}

_{同樣宣稱“不賣隔夜肉”的區域社區生鮮品牌生鮮傳奇采用預包裝形式售賣生鮮品，在包裝膜頂部貼有生產日期及自營標識，商品在中央工廠包裝后配送到門店，創始人王衛表示門店員工無權獲得該標識，因此避免了門店二次售賣的情況。對比之下，大潤發的門店管理顯然不夠嚴密。}

_{在暗訪視頻中，員工還說出一句耐人尋味的話：“這些都報廢了，上哪弄獎金去。”將報損量定為員工績效KPI本無可厚非，但不應在懲獎制度中占過大比重，否則更容易導致員工為逃避懲罰而作假。}

_{作為勞動密集型行業，零售業最核心的問題在于對人的管理。變質隔夜肉事件只是內部團隊管理上的一個切面，也足以給大潤發敲響警鐘。大潤發要做的，也絕不止是“下架”和“自查自糾”，重塑內部管理，才可釜底抽薪。}

_{這也許是大潤發在零售市場披荊斬棘25年留下的舊疾，若舊疾難愈，未來總會被絆住腳。}

_{牽手阿里這一年}

_{高鑫零售與阿里結緣于2017年，合作形式為阿里戰略入股，持有高鑫零售36.16%股份，與第一大股東歐尚零售持有的36.18%股份僅相差0.02%。}

_{歐尚是法國第二大零售商，1997年入華，2000年與大潤發當時的母公司泰潤簽訂合營協議交叉持股，并在香港設立新控股公司，高鑫零售由此誕生。}

_{與阿里首次“牽手”時，歐尚與大潤發還是高鑫零售旗下兩個知名品牌，阿里成為第一大股東后，高鑫零售開始著手將“歐尚超市”更名為“大潤發”。}

_{這是高鑫零售首次打破與電商巨頭之間積年累月筑起的高墻。在此之前，傳統商超與電商少有交集，電商一直被認為是以降維打擊的方式強勢搶奪傳統商超市場份額。}

_{高鑫零售主動的大背景是新零售物種橫空出世，大賣場難掩客流下滑態勢，被認為是日薄西山的業態。}

_{此前高鑫零售也曾推出飛牛網獨自探索線上渠道，但平臺引流成本和運營成本高居不下、商品毛利低長期處于虧損狀態。彼時互聯網巨頭提出用技術改造傳統商超的設想精準抓住了商超之痛，高鑫零售轉而與阿里合作，飛牛網隨之關停。}

_{阿里首次入股高鑫零售，就豪擲28.8億美元成為其第二大控股股東，可見其野心和決心。在零售市場占據頭部市場份額的高鑫零售，無疑是適合阿里布局新零售的線下戰地。}

_{2020年，阿里再擲36億美元增持高鑫零售股份至72%，實現全面控股。阿里的線下零售版圖得以補全，高鑫零售也開始注入數字化血液。}

_{阿里將天貓超市事業群旗下淘鮮達入口開放給高鑫零售，大潤發與歐尚的所有門店均實現1小時達的線上化，并逐步將配送范圍由3公里延伸至5公里，“小時達”商品在天貓超市的搜索框中也占據優先級。}

_{背靠淘寶這一巨型流量入口，高鑫零售的線上化業務迅速崛起。2018年3月試水的生鮮1小時達業務于2019年提前實現盈利目標，成為助推高鑫零售2019年上半年營收同比增長0.6%至543.96億元、盈利同比增長3.2%至30.14億元的新興力量。}

_{如今，生鮮一小時達依然是高鑫零售極具想象力的業務。阿里于8月3日發布的2022財年第一季度財報中提到，高鑫零售線上訂單同比增長約28%。}

_{高鑫零售在5月10日發布的財報披露了另一組數據：大潤發線上業務占比達到24%，日均單量近1000單，同期增長逾40%，客單價為68元，年度GMV近300億元，其中生鮮商品約占線上訂單的一半。}

_{作為傳統零售業的巨輪，大潤發做了一個不錯的轉身。在中國連鎖經營協會近期公布的《2020年中國超市百強》榜單中，高鑫零售以1060億元的銷售總額坐上第一寶座，永輝以1045億元的銷售總額位列第二。}

_{同為跨過千億銷售額的傳統商超，永輝的數字化轉型成效并不樂觀。永輝2020年年報顯示，報告期內永輝線上銷售額占主營收入比重提升至10%，相比大潤發的24%差距明顯。}

_{在數字化業務上，永輝雖然站隊騰訊，但雙方合作并不像大潤發與阿里一樣深入。由于不具備互聯網基因，永輝在數字化轉型上走了很多彎路，關閉超級物種、收縮永輝mini與永輝到家業態、剝離又收回新零售體系永輝云創……至今，永輝的線上布局仍未走出迷途。}

_{再看敞開懷抱擁抱阿里的高鑫零售，顯然在這條路上押對了注。}

_危機未除

_{即便高鑫零售線上業務成效喜人，但卻難擔主營業務重任，實體商超的日子依然不太好過。}

_{所以在高鑫零售截至2021年3月31日的財報中，可以看到一個割裂的現象：線上訂單、業務占比在同比增長，但營收、毛利及同店銷售等多項數據都在下滑。}

_{財報顯示，報告期內銷售貨品收入同比下降1.7%，同店銷售增長同比下降1.8%，毛利同比下降5.7%，毛利率同比下降1%，經營溢利降幅18.3%，經營溢利率同比下降1%。}

_{把2021年一季度單獨剝離出來看，經營數據表現更差。財報顯示，高鑫零售2021年一季度營收為289.77億元，同比下滑8%，凈利潤為7.38億元，跌幅高達47%。}

_{同店銷售增長反映聚客能力與營收空間，凈利代表企業的盈利水平，這是零售業最關鍵的兩項指標。這兩項指標下降，在一定程度上意味著高鑫零售的基本盤在縮小。}

_{可以看出，高鑫零售實體門店銷售、客流、凈利下滑的危機，并未因歸入阿里麾下就得以解除。}

_{盡管商超消費整體趨勢是向線上轉移，但現在依然處于培育消費者階段，可以預料短期內占比無法超過線下。“小時達”業務中，還有每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜等玩家共同逐力，多方牽制下增量空間難挖，線上業務將進入一段沉淀期。}

_{而且高鑫零售旗下門店主要分布在三四線城市，低線城市對消費者的培育周期更長。財報中提到，截至2021年3月31日，高鑫零售旗下一、二、三、四線城市的門店占比分別是7.5%、16.5%、46.2%、21.8%。}

_{事實上，高鑫零售從未停止對實體門店的改造。從2019年起，“重構大賣場”就成為大潤發改造的主旋律。重構品類結構、共享天貓標品供應鏈、統一歐尚與大潤發門店，是高鑫零售第一次大刀闊斧改革，這被稱為重構大賣場的1.0版本。}

_{此后高鑫零售又迭代了重構大賣場的2.0版本：升級核心類目，打造優勢品類。與此同時，調整業態模式，發力“中潤發”（輻射范圍1.5公里）與“小潤發”（即時配送末端），以增加零售網點密度，輻射更小范圍的消費群，進一步完善線上配送的履約系統。}

_{根據財報，高鑫零售在報告期內新開了10家大賣場、3家中型超市及32家小型超市。可以看出，小型店是大潤發的主力發展目標。據悉，大潤發計劃2021年擴張30-50家中潤發和200-300家小潤發。}

_{不過，在這兩年最搶手的社區生鮮店業態上，高鑫零售還是慢了一步。2019年永輝就曾提出開500家mini店的目標，但年底只完成了一半，并于2020年停下復盤，最終mini店淡出戰略重心。盒馬也曾計劃開100家mini店，但如今重心轉移到了倉儲會員店上。}

_{小型店雖離消費者更近，但以高頻生鮮為主的品類毛利低、運營成本高，很容易陷入虧損困境，且在前置倉與社區團購業務沖擊下，盈利更難保證。大潤發顯然也會面臨這一難題。}

_{阿里為大潤發提供的更多是流量入口、技術賦能、數據支持，而實體業態迭代，還要大潤發自己蹚水。}

_結語

_{大潤發創始人黃明端叱咤江湖二十余載，一手締造了這個千億銷售規模的帝國。}

_{在發布2020年財報那天，這位老將卸任高鑫零售CEO，交由林小海接任。林小海此前任阿里巴巴零售通事業部總經理，2020年12月成為高鑫零售執行董事，進行業務過渡。}

_{大潤發帶有黃明端鮮明的個人特色，而他的卸任，意味著屬于黃明端的大潤發時代結束了。積極來看，是大潤發完成歷史性迭代，迎來了數字化時代；保守而言，大潤發邁向的不知是大道還是叢林。}

_{接過上任棒的林小海在財報中強調，線下門店依然是高鑫零售的核心資產和核心競爭力，他定了一個目標：這個財年高鑫零售能夠回到高單位數增長，下個財年進入兩位數增長的快車道。}

_{黃明端期望大潤發在阿里再創輝煌，但如今的零售市場既不是阿里的時代，也不是大潤發的時代。再一次攻城略地，要比想象中更艱難。}

_{參考資料：}

_{《“不賣隔夜肉”，超市黑馬錢大媽成色幾何？》，財經十一人}

_{本文由億歐原創，申請文章授權請后臺回復“轉載”，聯系相關運營人員，未經授權不得轉載。}