來源/劉曠

在云轉(zhuǎn)型的行業(yè)大背景下，曾經(jīng)的ERP巨頭用友網(wǎng)絡(luò)（以下簡稱：用友），也選擇加入到了云轉(zhuǎn)型的行列之中，但其轉(zhuǎn)型進(jìn)展似乎并不如意。據(jù)用友2022半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其上半年?duì)I收為35.37億元，同比增長11.3%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-2.56億元，同比下降218.9%，這也是其五年來的首次轉(zhuǎn)虧。

對于此次“虧損”，用友對外表示主要是受疫情影響，項(xiàng)目簽約、交付實(shí)施延期。事實(shí)上，疫情的因素只是外因，內(nèi)部因素才是導(dǎo)致其交付不力的關(guān)鍵，要不然身為創(chuàng)始人的王文京也不會在準(zhǔn)備退居幕后之際，又著急忙慌的“出山掌舵”。

頻繁人事變動引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”

其實(shí)，在王文京高調(diào)亮相背后，是用友近年來頻繁的人事變動，已經(jīng)如同一種病癥一般持續(xù)蔓延，已經(jīng)影響到了其正常業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此用友迫切需要通過重新安定組織來穩(wěn)定后方。

一方面，是中高層等公司基干力量，因各種原因頻繁離職形成了“蝴蝶效應(yīng)”，加劇了公司內(nèi)部管理的混亂。先是2022年5月5日，用友網(wǎng)絡(luò)發(fā)布公告稱，金洲金因個(gè)人原因辭去執(zhí)行副總裁兼財(cái)務(wù)總監(jiān)職務(wù)，其空缺職務(wù)暫時(shí)交由公司董事吳政平等接任，新高管將在2022年度股東大會上重新推舉，這意味著繼任者也只是暫代職務(wù)，后續(xù)可能還存在新的變數(shù)。繼金洲金之后，2022年12月30日用友金融再次發(fā)出公告表示，董事會接到副總經(jīng)理黃杭朝的離職報(bào)告，這意味著用友金融這一重要板塊高層也出現(xiàn)了變動。

從用友這幾年的動作來看，不只是大公司副職在頻繁變動，就連公司的執(zhí)行總裁也是兩年一換，這種頻繁更換主帥的做法，間接波及到了新老員工，給內(nèi)部管理帶來諸多的挑戰(zhàn)。比如，大業(yè)務(wù)板塊的總裁換了，底下分公司的經(jīng)理也面臨調(diào)整，同時(shí)公司人事震蕩期，很難很好兼顧大客戶服務(wù)，從而間接影響到了其業(yè)務(wù)的正常進(jìn)展。

據(jù)其內(nèi)部離職員工透露，現(xiàn)在在公司工作15年以上的老銷售紛紛離職，除了工作經(jīng)驗(yàn)10年左右的銷售，剩下的就是工作兩年左右的新銷售，其中間斷層十分明顯，以至于開展業(yè)務(wù)時(shí)，老顧問忙項(xiàng)目、新銷售做實(shí)施的案例已經(jīng)成了日常，導(dǎo)致客戶交付體驗(yàn)非常差。

另一方面，人員流失連帶著急速擴(kuò)張，銷售“劍走偏鋒”帶來的動作變形重新被人提起，引起了業(yè)內(nèi)客戶的警覺。在內(nèi)部人員流失的同時(shí)，用友也在加速向其他行業(yè)擴(kuò)張，于是人員素質(zhì)良莠不齊、能力不一的情況再次出現(xiàn)，這也難免讓客戶對其實(shí)際交付能力產(chǎn)生質(zhì)疑。

要知道此前被媒體爆出的五礦集團(tuán)“中途停工事件”，就是因?yàn)榈胤椒止句N售人員為了沖業(yè)績，報(bào)了一個(gè)低于市價(jià)的成本價(jià)而中標(biāo)，在實(shí)施過程中又要求對方追加投資，甚至以停工相要挾，最終雖然雙方就追加投資一事達(dá)成一致，但卻給外界留下了惡劣的印象，嚴(yán)重影響了外部客戶對公司的評價(jià)和信任，這必然對其持續(xù)開拓新客戶造成一定的不利影響。

“行業(yè)化”未解轉(zhuǎn)型困局

放在更廣的視角來看，用友頻繁人事變動的背后，也是用友行業(yè)化轉(zhuǎn)型“不順”的真實(shí)寫照，而用友面臨的轉(zhuǎn)型困局早已非一日。

首先，是持續(xù)巨額的研發(fā)投入，增大了公司成本開支壓力、并使其業(yè)績承壓，卻未能形成決定性的行業(yè)競爭壁壘。

縱觀用友2019年—2021年的財(cái)報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，在這三年用友的研發(fā)投入分別占到了營收的19.3%、19.6%、26.4%，總體占比較高，但限于自身的IT軟件基因，其在云轉(zhuǎn)型上步履蹣跚、進(jìn)展并不快，直到2021年“云服務(wù)收入”才勉強(qiáng)過半，之前仍是ERP等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在公司的收入中占主導(dǎo)地位。

但即便如此，其與以云業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)背景的云服務(wù)企業(yè)，無論是在規(guī)模體量亦或是產(chǎn)品力方面都存在較大的差距，很難與之直接相抗。

其次，在推動云業(yè)務(wù)與行業(yè)結(jié)合過程中，由于經(jīng)驗(yàn)不足又用力過猛，導(dǎo)致其遭遇自身反噬，離職潮就是明證。

近年來隨著云服務(wù)日漸深入到行業(yè)領(lǐng)域，行業(yè)云日漸興起，在此背景下用友也在大力推動旗下云業(yè)務(wù)向著行業(yè)云方向轉(zhuǎn)變，甚至不惜改變組織架構(gòu)，變更地方銷售管理體系。例如，原來用友一直采用的是以分公司為核心的經(jīng)營模式，也就是“地區(qū)+行業(yè)”方式，由每個(gè)地區(qū)的分公司覆蓋和服務(wù)多領(lǐng)域和行業(yè)的客戶，改為“行業(yè)+地區(qū)”模式之后，可能將更加聚焦關(guān)注行業(yè)客戶的服務(wù)。

但是由于每個(gè)行業(yè)、每個(gè)企業(yè)面臨的管理痛點(diǎn)具有個(gè)性化，因此很難一招鮮吃遍天。況且行業(yè)云于用友而言也算是初來乍到，經(jīng)驗(yàn)自然十分有限。然而，在此種情況下，用友高層還是一口氣推出了數(shù)十個(gè)行業(yè)性軍團(tuán)（對標(biāo)華為），試圖多路出擊，顯得十分冒進(jìn)。往開了說，即便這個(gè)模式能夠行得通，其要真正順暢實(shí)施也尚需時(shí)日。

更大的沖擊，則在于組織能力、人員匹配能否跟上的問題，畢竟行業(yè)云需要的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、實(shí)施團(tuán)隊(duì)以及服務(wù)團(tuán)隊(duì)，都必須要既懂得行業(yè)企業(yè)又懂得云服務(wù)，要求和能力自然與之前不同。這種情況下大刀闊斧進(jìn)行人員調(diào)整，必然讓底層的銷售人員無所適從、人心浮動，離職潮也就不難理解了。

最后，在內(nèi)部人員流失、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不足之下，用友又試圖通過“挖角”垂直行業(yè)高管來扭轉(zhuǎn)局面，其實(shí)際效果如何有待商榷，但其行為已然落人口實(shí)。

據(jù)相關(guān)人士透露，各地用友為了彌補(bǔ)人員“離職”帶來的“空檔”，也在對同類廠商的人員進(jìn)行挖角，同類崗位甚至開出兩到三倍的薪資，這種短期行為必然會加劇行業(yè)惡性競爭，引起新的紛爭，尤其是對中小SaaS企業(yè)而言，挖走一個(gè)核心人員，有可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目甚至公司都將處于癱瘓狀態(tài)，從而給整個(gè)行業(yè)帶來極其惡劣的影響，更何況挖來的人員未必能夠適應(yīng)公司環(huán)境和業(yè)務(wù)條件，能否留得住也是個(gè)問題。凡此種種，都顯示出了用友在云轉(zhuǎn)型背景下，急于打破困局的那顆“躁動的心”。

掉隊(duì)數(shù)字化業(yè)務(wù)時(shí)代

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)管理逐漸從之前的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）時(shí)代進(jìn)入到更注重業(yè)務(wù)融合與效率提升的時(shí)代，即不再只是側(cè)重“資源”與“計(jì)劃”，而是發(fā)展成一種更加具有靈活性和拓展性的新數(shù)字化管理工具。面對此種境況，作為國內(nèi)較早進(jìn)行“云轉(zhuǎn)型”的ERP公司，用友卻因未能跟上這種行業(yè)趨勢，股價(jià)在短暫高光之后便一路下跌，日漸成為機(jī)構(gòu)的“棄兒”。

其一，限于自身的規(guī)模、背景，用友仍難以擺脫沉重的“歷史包袱”，很難跟上數(shù)字化效率升級時(shí)代的行業(yè)發(fā)展趨勢。作為ERP巨頭，用友早已經(jīng)在行業(yè)深耕多年，但在云轉(zhuǎn)型的大背景下，其龐大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)體量，想要同中小企業(yè)一樣實(shí)現(xiàn)“輕松轉(zhuǎn)型”卻也并不容易。從背景上來說，雖然ERP的粘性很高，非常適合云化。但是ERP是一個(gè)重度軟件系統(tǒng)，個(gè)性化需求較大，標(biāo)準(zhǔn)化難度很大，這大大限制了其云轉(zhuǎn)型的速度，這也是用友產(chǎn)品難以擺脫傳統(tǒng)ERP身影的核心原因。

從ERP行業(yè)來看，如今ERP已經(jīng)從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“連接”，發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代的“交易”，再到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“管理”，焦點(diǎn)和方向已發(fā)生了很大變化。對于大客戶而言，它的本質(zhì)需求其實(shí)是以業(yè)務(wù)為核心的數(shù)字化效率效益提升，即能夠全流程、精細(xì)化管理的具備拓展性和靈活性的新型管理方式。然而，用友雖然提出了BIP，但其本質(zhì)還是新一代的產(chǎn)業(yè)鏈SaaS和云ERP模式，并未跟上數(shù)字化業(yè)務(wù)時(shí)代的要求。

其二，隨著云行業(yè)整體增速下滑，云行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，用友曾經(jīng)所在的藍(lán)海市場，如今已經(jīng)是一片紅海，留給用友云轉(zhuǎn)型的時(shí)間不多了。從云市場的情況來看，IaaS領(lǐng)域頭部企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了絕對主導(dǎo)位置，排名前三的阿里云、華為云和騰訊云合計(jì)占有超70%的份額。與此同時(shí)，SaaS和PaaS的邊界日益模糊，云服務(wù)廠商都在試圖進(jìn)行擴(kuò)展，以期能夠提供一站式IT服務(wù)。

其三，產(chǎn)品本身的漏洞也成為一個(gè)催化劑，讓曾經(jīng)被眾多資本“追捧”的用友信任度下跌，資本紛紛出逃又使其面臨新的融資困局。

從公司角度來說，外部麻煩固然值得重視，但只要自身實(shí)力足這些都可以克服，但從外部反饋的情況看，其在產(chǎn)品方面仍存在諸多缺陷。例如：財(cái)務(wù)方面僅提供基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算與記賬功能，供應(yīng)鏈方面缺少供應(yīng)商協(xié)同應(yīng)用，制造領(lǐng)域缺少PLM、多工廠協(xié)同計(jì)劃、MES等應(yīng)用，不支持多組織架構(gòu)、不支持多核算體系，全渠道營銷方面缺乏BBC、O2O等應(yīng)用，云原生平臺較弱等諸多問題。這些都讓其與正在到來的數(shù)字化業(yè)務(wù)時(shí)代顯得格格不入，漸有掉隊(duì)的趨勢。

在外部局勢大變、自身產(chǎn)品競爭力不足的背景下，原本看好用友的機(jī)構(gòu)，也從之前的432家一路下滑到了50多家，此前因看好用友并參與定增的機(jī)構(gòu)由于被“套牢”，也不再敢輕易參與其后續(xù)融資了，其市值也在高光之后留下滿滿的落寂。