作者/十里? ?來源/靈獸

賣場的時(shí)代結(jié)束

“有時(shí)，絕望不僅來源于疫情本身，更多地是由于疫情過后引發(fā)的各種劇變。”這是林峰的深刻體驗(yàn)，一個(gè)在北京南五環(huán)經(jīng)營超市近十年之久的個(gè)體經(jīng)營者。

當(dāng)年，他用180萬元的轉(zhuǎn)讓費(fèi)開設(shè)一家800平方米的超市。“趕上了時(shí)機(jī)，當(dāng)時(shí)的環(huán)境還算不錯(cuò)。”回憶起這個(gè)決定，林峰依然欣慰。

十年前，每年超市的房屋租金是55萬元，日均營業(yè)額能達(dá)到3萬元，客流量每天在1000人以上，人均消費(fèi)雖然也才20元，但周圍群眾很認(rèn)可這家超市。

可誰曾想到，僅僅十年后，一切都變了。

現(xiàn)如今，年房租已高達(dá)70萬元，盡管人均消費(fèi)額漲到了40多元，日營業(yè)額卻暴跌到了現(xiàn)在的4000元，客流量也減至100人左右。

林峰超市所遭遇的租金上漲，銷售額、客流下降并不是孤立的現(xiàn)象，而是傳統(tǒng)超市業(yè)普遍面臨窘境的一個(gè)縮影。

以家樂福為例，這家在中國市場經(jīng)營了長達(dá)27年的超市巨頭，今年加快了關(guān)店的速度。根據(jù)其公開的財(cái)務(wù)報(bào)告，僅在今年上半年，家樂福就關(guān)閉了高達(dá)106家門店。然而，家樂福只是這一問題浮出水面的冰山一角。

依據(jù)今年上半年上市超市發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，13家上市的超市企業(yè)當(dāng)中，有8家的營收同比出現(xiàn)了下降，占總數(shù)的近六成以上。更為震驚的是，步步高超市的營收下滑幅度高達(dá)69.29%。其他知名超市品牌，如北京京客隆和人人樂等，也都面臨著兩位數(shù)的營收下滑。

在這半年里，這些上市超市公司總共關(guān)閉了322家門店。

在這種大環(huán)境下，巨頭都難逃厄運(yùn)，更何況個(gè)體戶。

國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，盡管今年上半年消費(fèi)市場整體呈現(xiàn)出復(fù)蘇態(tài)勢，但受到電商沖擊的超市細(xì)分市場依然壓力重重。2021年，限額以上零售業(yè)單位中的超市零售額同比增長了6.0%，然而到了2022年，這一增長率僅為3.0%，甚至在今年上半年出現(xiàn)了0.4%的下滑。

而林峰則將背后的原因，歸結(jié)為線下門店的客戶正在被截流。

線上電商的崛起和社區(qū)小店的興盛，嚴(yán)重影響了他的客源。尤其是在生鮮產(chǎn)品和日用品這些方面，他的超市幾乎無法與線上平臺(tái)和社區(qū)小店競爭。甚至更多的門店開啟團(tuán)購模式，即便是那些在傳統(tǒng)門店陳列不佳或不便于線下銷售的商品，通過團(tuán)購運(yùn)營也能有好的銷路。

然而，面對如此劇變的行業(yè)和消費(fèi)模式，林峰不得不承認(rèn)一個(gè)殘酷的事實(shí)：雖然他曾經(jīng)抓住了一個(gè)歷史的好時(shí)機(jī)，但在這個(gè)快速變化的時(shí)代里，他已經(jīng)開始被時(shí)代淘汰和邊緣化。

改變

當(dāng)大賣場遭遇困境和折扣店興起之際，總有人跳出來“認(rèn)為超市行業(yè)可能面臨消亡”。

然而，林峰則并不這么悲觀，他深入研究如何優(yōu)化門店單位面積的營業(yè)效率，并且堅(jiān)信超市仍然有其不可替代性，尤其是在滿足“一站式”的購物體驗(yàn)上。

為了持續(xù)優(yōu)化門店運(yùn)營，在林峰的筆記本上手寫了密密麻麻的字，是他近兩年從各個(gè)渠道學(xué)習(xí)到的內(nèi)容，比如：門店飽和度決定銷售額，水果行業(yè)的八大模式、儲(chǔ)值計(jì)劃等，還有各個(gè)公式。

基于這些研究和學(xué)習(xí)，讓林峰動(dòng)了想要改造門店或者重新再開一家的念頭。

首先，提高效率至關(guān)重要。

改變過往消費(fèi)者買一個(gè)東西要走完全程十幾分鐘的糟糕布局和動(dòng)線，從而滿足消費(fèi)者快速購買的需求，減少面積，精簡產(chǎn)品供給。此外，產(chǎn)品供應(yīng)鏈端整個(gè)鏈條的效率提升，與供應(yīng)商合作新的零供關(guān)系，減少中間鏈條的費(fèi)用。

然而，對門店進(jìn)行全面改造面臨諸多難題。像門店內(nèi)的地板、墻面和貨架都已經(jīng)老化，打算重新裝修，可800平方米的門店預(yù)算卻需要200多萬元，而且有很多施工無法操作。

另外，在兩平方米不到的窄門頭，很難進(jìn)入大眾的視野；位置處于地下室，想要讓周圍群眾下來更方便一些，只能做滾式電梯，但卻因房梁問題無法操作，位置與小區(qū)口的超市相比，生存顯得非常困難。

因此，經(jīng)過深思熟慮，林峰最終決定暫停改造，轉(zhuǎn)而尋找新的店址。

其次，產(chǎn)品的差異化也是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

盡管林峰曾試圖借鑒山姆和Costco的運(yùn)營模式，但發(fā)現(xiàn)并不完全適用于自己的門店。他計(jì)劃通過增加外國進(jìn)口商品和本地特色商品的比例，以此來吸引更多目的性強(qiáng)的消費(fèi)者。

最后，多元化收入來源也是林峰考慮的一個(gè)方面。雖然他在筆記本上醒目地標(biāo)記了“增加會(huì)員費(fèi)”，但由于缺乏實(shí)施的勇氣，他轉(zhuǎn)而選擇開拓更多的線上購買渠道。好在，與周邊企業(yè)進(jìn)行團(tuán)購活動(dòng)為他提供了一個(gè)喘息的機(jī)會(huì)。

總體來說，盡管超市行業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，但林峰依然看好其前景。他認(rèn)為，只要不斷調(diào)整和優(yōu)化，傳統(tǒng)超市依然有機(jī)會(huì)在競爭激烈的市場環(huán)境中占有一席之地。

事實(shí)上，連像永輝超市和步步高這樣的大型零售巨頭也不得不面對類似的挑戰(zhàn)，尤其是這些傳統(tǒng)大賣場逐漸退出市場時(shí)，新型商超品牌迅速補(bǔ)位。北京家樂福、沃爾瑪?shù)荣u場撤店后，盒馬、七鮮等超市“接盤”。

上個(gè)月，盒馬北京第48家店望京廣順北大街店正式營業(yè)，該店原為家樂福超市；而幾天前，北京第二家盒馬X會(huì)員店開業(yè)，該區(qū)域原為沃爾瑪超市。另外，有消息透露，最晚明年，七鮮超市將替換家樂福馬家堡店，完成重裝后開始新的店經(jīng)營；永旺朝陽大悅城撤店一年后，華潤旗下Olé超市將進(jìn)駐。

盡管傳統(tǒng)賣場充滿變數(shù)和不確定性，但新興商超因傳統(tǒng)大賣場的衰落，而得到了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

其實(shí)，新品牌入駐，正在也映射了超市行業(yè)的洗牌與升級，更映射著物種進(jìn)化令人唏噓。

這自然跟大賣場的經(jīng)營模式有關(guān)，大賣場生意的本質(zhì)在經(jīng)營貨架，而不是經(jīng)營顧客，因?yàn)楹诵牡倪壿嫞褪窍蚬?yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)，過年過節(jié)給商場交費(fèi)，商品抽成等苛捐雜費(fèi)占到商品成本的四成，成本最終平攤到商品上。

更何況，過去的賣場模式既無法與盒馬這種新零售業(yè)態(tài)帶來的體驗(yàn)比，也沒法和將價(jià)格做到“極致”的折扣超市相比，比如Costco和山姆的優(yōu)勢，很多超市望塵莫及。

因此超市轉(zhuǎn)型的序幕已經(jīng)拉開。

轉(zhuǎn)型的方向

如果非要說原因，壓垮林峰最后一根稻草的是租金。

在電商、前置倉發(fā)展之前，林峰的門店是周邊消費(fèi)流量的驅(qū)動(dòng)力之一。可能并未向連鎖商超那樣賺得盆滿缽滿，但他依然靠這間超市買了房子和車。

然而，時(shí)代的變革下，這種市場優(yōu)勢已經(jīng)不再。因此，林峰考慮返回河北老家，在較為落后的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開設(shè)大型商超。他認(rèn)為，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口分布較為分散，難以支撐多種細(xì)分市場的小型商店，大型商超或許仍有一席之地。

在一線城市，高昂的房租、人力成本以及來自電商的競爭壓力構(gòu)成了林峰離開的三大原因，加上傳統(tǒng)的大型商超在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)逐漸式微。

另外，如果有可能，他更想將門店轉(zhuǎn)型為折扣店。

不可否認(rèn)，折扣店業(yè)態(tài)正逐漸成為傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的救命稻草。在現(xiàn)今的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，價(jià)格戰(zhàn)不再僅僅是一個(gè)營銷手段，更像是一場持久的競爭戰(zhàn)，這場戰(zhàn)爭中，折扣店似乎是唯一能夠站穩(wěn)腳跟的模式。

但成功運(yùn)營折扣店也充滿挑戰(zhàn)，特別是在供應(yīng)鏈管理和人才團(tuán)隊(duì)方面。以零售巨頭山姆為例，其成功的商業(yè)模式在很大程度上得益于一個(gè)擁有近40年歷史的采購團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，也不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。

其次，永輝也開始涉足折扣零售領(lǐng)域，不僅在實(shí)體門店增加折扣區(qū)域，還在其線上平臺(tái)上推出折扣專區(qū)。永輝的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，折扣是現(xiàn)在零售業(yè)的大趨勢，此舉可以幫助永輝增加更多的商品售賣，提供給消費(fèi)者更多性價(jià)比的商品，同時(shí)，減少線上線下的營銷活動(dòng)造成的價(jià)差。

早在2021年10月，家家悅在濰坊壽光萬達(dá)廣場開出其售價(jià)折扣店。據(jù)悉，該店中商品售價(jià)較常規(guī)門店低10%-15%。就連胖東來也在去年6月，推出“批發(fā)集市”，即在現(xiàn)有門店中專門開辟一塊區(qū)域，選擇特定的品類進(jìn)行低價(jià)銷售。

大批的零售巨頭瞄準(zhǔn)折扣店市場。只是，商品價(jià)格打折固然能夠吸引消費(fèi)者大量涌入，但如果沒有相應(yīng)的供應(yīng)鏈支撐，而是靠犧牲利潤換來銷售和流量，那么，對于本就利潤率低的商超行業(yè)來說，只會(huì)是“飲鴆止渴”。

但必須要注意的是，成功運(yùn)營折扣店不僅需要利用現(xiàn)有的零售體系，更重要的是提升整體鏈條的效率和商品力，正所謂在業(yè)內(nèi)曾流傳著一句話：“做大容易做小難，做全容易做精難。”

永輝和盒馬，在過去都曾嘗試過多種業(yè)態(tài)，但效果參差不齊，這背后有多方面的原因，包括企業(yè)體系的局限性和規(guī)模過大而難以快速調(diào)整戰(zhàn)略。此外，家家悅不久前推出的悅季好零食也表現(xiàn)平平，這進(jìn)一步驗(yàn)證進(jìn)軍折扣零售市場并非易事。

商超行業(yè)的發(fā)展和變革早已不可避免。企業(yè)必須尋找適合自己的發(fā)展模式，也許是轉(zhuǎn)向折扣模式、產(chǎn)品差異化、優(yōu)化供應(yīng)鏈或者其他。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中找到自己的立足之地，否則，像林峰一樣，及時(shí)止損也成了無奈但必要的選擇。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）