原創(chuàng)首發(fā) |?金角財經(jīng)（ID:?F-Jinjiao)??作者 | 柯基的柯

宗慶后凡事親力親為，公司幾乎所有重大市場決策都是他一人拍板，出差在外的日子，辦公室每天晚上要給他發(fā)送幾十份工作傳真，他再用電話做批示或者簽字回傳，遙控指揮公司的各項事務(wù)。

在去年參加央視財經(jīng)《對話》2023年特別策劃時，宗慶后就談到接班人問題提出了自己的看法，表示公司正在培養(yǎng)接班人，改造流程，推出崗位責(zé)任制，新設(shè)兩個副總經(jīng)理，讓女兒當總經(jīng)理，而且還設(shè)了兩個中心，每個片區(qū)也設(shè)總經(jīng)理，整體搭建了一套管理體系。

如今，二代宗馥莉接班掌舵，將開啟娃哈哈的后宗慶后時代。這艘千億規(guī)模的飲料帝國，其未來將駛向何處，必然備受市場關(guān)注。

模仿者失語

提到娃哈哈，大眾的印象仍大多停留在營養(yǎng)快線和AD鈣奶，后續(xù)產(chǎn)品的市場聲量相對有限。

“娃哈哈一直在模仿食品飲料品類的先行者并謀求規(guī)模生產(chǎn)以成本優(yōu)勢超越領(lǐng)先者?！卑賱偬闷放茽I銷集團策劃導(dǎo)師、原娃哈哈集團策劃總監(jiān)肖竹青坦言。

也就是說，娃哈哈擅長利用微創(chuàng)新來模仿行業(yè)爆款，再依賴既有的規(guī)模效應(yīng)和渠道優(yōu)勢將原本的爆款擠出賽道。

1991年，娃哈哈模仿樂百氏果奶推出第二款產(chǎn)品“娃哈哈果奶”，只用一年就銷量過億。1996年，模仿樂百氏AD鈣的“娃哈哈AD鈣”橫空出世，僅用一年時間就生產(chǎn)了10.7億瓶，創(chuàng)造產(chǎn)值6.85億元，時至今日，樂百氏和樂百氏果奶已無蹤影，而“娃哈哈AD鈣”依舊活躍在主流飲料市場。

進入到21世紀之后，此模式依舊屢試不爽。2005年，娃哈哈模仿小洋人“妙戀”，推出了多年引以為傲的爆款“營養(yǎng)快線”，2009年娃哈哈全年銷售收入400多億元，營養(yǎng)快線貢獻了四分之一，2013年營養(yǎng)快線甚至賣到超過200億元，一時風(fēng)頭無兩。

不過來到移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，此模式日顯疲態(tài)。從渠道與營銷上看，天貓、京東線上超市以及線下便利店的迅猛發(fā)展，渠道變遷讓娃哈哈的聯(lián)銷體沒落。另外，當年娃哈哈電視廣告狂轟濫炸的套路已經(jīng)落伍，而整合營銷傳播、互動營銷、話題性事件性公關(guān)推廣，卻不是娃哈哈所長。

這樣一來，娃哈哈擅長利用微創(chuàng)新來模仿行業(yè)爆款的模式就失去了絕對的規(guī)模效應(yīng)與渠道優(yōu)勢，故技重施怕是難以占據(jù)消費者心智。

由于贊助《我是歌手》的節(jié)目，娃哈哈效仿秋林出品的格瓦斯快速出圈，不料遭遇秋林的公開叫板。

“拜托‘娃’，山寨也要認真點，兌點麥芽汁也敢叫格瓦斯？加點蘋果汁也敢叫格瓦斯？套個琥珀色馬甲也敢叫格瓦斯？格瓦斯不是啤兒……模仿，也請用心點?。?！”秋林曾在官方微博上發(fā)出調(diào)侃，直指娃哈哈格瓦斯跟秋林格瓦斯的區(qū)別。

目前，在主流銷售渠道已經(jīng)難尋娃哈哈格瓦斯，而秋林格瓦斯則以北方地區(qū)為基本盤進行長期市場耕耘。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示,截止于2023年10月10日,秋林格瓦斯已擁有392家經(jīng)銷商、終端,門店25萬家,年銷量為10萬噸。隨著哈爾濱成為這個冬季的絕對流量C位，再度進入主流視野之中。

宗馥莉打造的娃哈哈氣泡水“生氣啵啵”，晚于品類銷冠元氣森林兩年進入市場。新品剛開售時反響平平，只在2022年請頂流王一博代言后，掀起一段時間的銷量。

宗馥莉——表面上的“改革派”

作為執(zhí)掌飲料帝國的二代目，宗馥莉也難言在創(chuàng)新領(lǐng)域有所突破。

宗馥莉2004年進入娃哈哈，管理過生產(chǎn)線，負責(zé)過娃哈哈零售、童裝、日化等業(yè)務(wù)。2007年宗馥莉擔任宏勝飲料集團有限公司總裁，在娃哈哈集團迅猛發(fā)展的幾年，為了配合其在全國的擴張，宗馥莉在全國各地買地，建廠，陸續(xù)建立了20個生產(chǎn)基地、40多家分公司。

如今這家公司承擔娃哈哈三分之一的產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涵蓋食品香料、機械模具、印刷包裝和飲料生產(chǎn)等。雖然不在娃哈哈集團核心團隊內(nèi)，但通過宏勝飲料，宗馥莉能最大程度地了解娃哈哈的運作。

宗馥莉雖然在公司內(nèi)部以“改革派”自居，不喜歡父輩們的那些老派作風(fēng)：不認可父親講人情那一套“家長式管理”、不喜歡娃哈哈不夠新潮的品牌形象等。

但在最為關(guān)鍵的產(chǎn)品創(chuàng)新上，宗馥莉還是難以走出娃哈哈的固有路徑依賴，外界看到的宗馥莉，雖然懂潮流趨勢、喜歡新式營銷方式，但在產(chǎn)品層面依舊是利用微創(chuàng)新的方式。

在品牌營銷上，宗馥莉頗有建樹，曾推出了AD鈣奶味的月餅、粽子和雪糕，在包裝視覺更欣賞，AD鈣奶分別推出了國慶限量版小紅瓶和攜手潮牌、陰陽師、一人之下等打造主題定制包裝。在內(nèi)容上，AD鈣奶入駐B站，不斷向Z世代靠攏。

但在產(chǎn)品創(chuàng)新，宗馥莉近年來難有代表作出現(xiàn)。2016年，以宗馥莉英文名命名的KellyOne果汁面世。這是一款定位高端市場的NFC（非濃縮還原）果汁，直接對標匯源與農(nóng)夫山泉的NFC果汁產(chǎn)品。

KellyOne對外傳達的核心賣點是“私人訂制”，即消費者可在幾百種果蔬中挑選幾樣，制作成屬于自己的一款飲料，瓶身還可定制留言。此外，KellyOne精美的包裝和工業(yè)設(shè)計，也屢次獲得國際大獎。

此后，KellyOne又推出低卡果味茶飲“CHACHA”、無糖茶“一茶”以及氣泡水“生氣啵?！?，均在模仿農(nóng)夫山泉、元氣森林等競品。一茶曾出現(xiàn)在薇婭直播間，開播3分鐘訂單破萬箱，共售出12萬罐，銷售額突破75萬。但在天貓旗艦店內(nèi)，這款茶的月銷只有兩位數(shù)，果茶CHACHA更適合年輕人的口味，銷量好些，但月銷也只有200。

其中，三款產(chǎn)品中唯一出圈的是王一博代言的氣泡水“生氣啵?！?，這是宗馥莉目前主推的產(chǎn)品中，聲量最大的產(chǎn)品之一。

生氣啵啵具備國潮元素，宗馥莉為其加入了文化上的附加價值，產(chǎn)品有蜜桃、青梅、西瓜三種口味，包裝分別講述了與口味相關(guān)的三個典故：人面桃花相映紅；青梅通過遣唐使傳到日本；西瓜通過絲綢之路傳入中國。

也就是說，宗馥莉依舊是在復(fù)用父輩們慣用的模仿行業(yè)爆款，只是在規(guī)模效應(yīng)和渠道優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再疊加一個新式營銷方式來取代娃哈哈此前所擅長的電視廣告狂轟濫炸。

2021年新老交接以來，宗馥莉在連續(xù)幾年的銷售工作會議發(fā)布了在產(chǎn)品、品牌、銷售等方面的相關(guān)戰(zhàn)略。上任至今，娃哈哈發(fā)布了多款新品，包括無糖茶飲、椰子牛乳飲品、蘇打水、運動飲料等品類，只是目前市場聲量有限，并未形成爆款。

翻盤點

好在娃哈哈的對手也在裹足不前，宗馥莉仍有機會翻盤。

元氣森林一直希望打破氣泡水單一產(chǎn)品強勢的局面，相繼推出了燃茶、纖茶、有礦等新品，甚至包括可樂味氣泡水以及元氣森林冰茶，在直接向“兩樂”、“康統(tǒng)”發(fā)起挑戰(zhàn)的同時，由于戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致競爭壓力陡增。

元氣森林向“兩樂”、“康統(tǒng)”發(fā)起挑戰(zhàn)，就意味著要跳出電商、便利店等優(yōu)勢渠道，進入到社區(qū)小超市、雜貨店以及小賣鋪等渠道。

倘若元氣森林收縮戰(zhàn)線，在無糖氣泡水領(lǐng)域深度耕耘，或成為該細分市場的“地頭蛇”，足以支撐一家新消費新銳的故事。華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究所統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2019年至今，國內(nèi)的氣泡水市場一直處于高速發(fā)展期，銷售規(guī)模成倍增長。該報告預(yù)測，到2025年，中國氣泡水市場規(guī)模將達到320億元，較2018年的35.8億幾乎翻了十倍。

但320億元的規(guī)模，和碳酸飲料市場規(guī)模還有很大差距。數(shù)據(jù)顯示，截止2020年國內(nèi)碳酸飲料市場銷售規(guī)模已超過900億元，總產(chǎn)量超過1971.3萬噸。以碳酸飲料為標桿和參照，氣泡水市場至少還有數(shù)倍的增長空間。

或許，在元氣森林成為新消費代表品牌的那一刻，成為中國版的“可口可樂”才是元氣森林背后那眾多資本的期望。

這樣一來，就給了包括娃哈哈等一眾傳統(tǒng)品牌得以喘息的機會，在這一場博弈當中，這些傳統(tǒng)品牌所依賴的便是供應(yīng)鏈以及線下渠道上的優(yōu)勢。據(jù)太古可口可樂公司的數(shù)據(jù)，其已在國內(nèi)布局了超過87萬臺銷售用冰柜和自助販賣機，擁有世界最大的智能冰柜互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，在線上線下聯(lián)動銷售的領(lǐng)域，可口可樂的領(lǐng)先優(yōu)勢仍然難以撼動。

對于娃哈哈而言，其在90年代建立的聯(lián)銷體制度，奠定了娃哈哈集團龐大的營銷網(wǎng)絡(luò),更是成為后來娃哈哈的飲料產(chǎn)品暢銷全國的重要原因。當時，娃哈哈跟全國將近8000家經(jīng)銷商簽訂了聯(lián)銷體協(xié)議,一件新的產(chǎn)品，只需要一周時間，就能夠出現(xiàn)在很偏遠的下沉市場。

也就是說，在一眾擾亂既有市場格局的新消費品牌深陷下沉市場以及線下渠道的當下，宗馥莉是有著充足的空間在產(chǎn)品層面做出突破。反而錯過窗口期，讓元氣森林們適應(yīng)了傳統(tǒng)渠道的打法與節(jié)奏，快速向市場釋放具有創(chuàng)新點的產(chǎn)品，必然會陷入被動之中。

對營銷和新品研發(fā)，宗慶后有著自己的看法。他始終認為，流量帶來的熱度只是一時的，“你光炒作沒有用，最根本的還是你產(chǎn)品質(zhì)量可靠。”對新產(chǎn)品的投放，他認為應(yīng)該集中力量推出一兩個之后，再接著推出其他。

參考資料：

豹變 《“告別”宗慶后，娃哈哈獨自解決“成長的煩惱”》

長江商報 《宗慶后敢闖敢為締造千億娃哈哈傳奇 多元轉(zhuǎn)型不順營收銳降宗馥莉亟待突圍》

藍鯨財經(jīng) 《娃哈哈與年輕人交朋友，不得要領(lǐng)》

DoNews 《痛別宗慶后，娃哈哈急需一個“新單品”》