文|翠鳥資本

這家機(jī)構(gòu)誕生過多位明星基金經(jīng)理，離開后在資管行業(yè)繼續(xù)擔(dān)任著“扛把子”的角色。

今年以來，這家公募的核心人物再次出現(xiàn)異動(dòng)，引來市場(chǎng)關(guān)注。

華商基金究竟遇到了什么問題？

老牌機(jī)構(gòu)

公開資料顯示，華商基金成立于2005年12月20日，總部設(shè)在北京，今年進(jìn)入開業(yè)第20年。

華商基金官網(wǎng)顯示，公司股東分別為華龍證券股份有限公司、深圳市五洲協(xié)和投資有限公司與濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司。

近日，華商基金公告稱，基金經(jīng)理童立離任，不再管理華商萬(wàn)眾創(chuàng)新靈活基金，離任原因是“工作需要”。

據(jù)悉，童立于2011年7月加入華商基金，曾任行業(yè)研究員、研究發(fā)展部總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，曾管理多只混合型、股票型多種基金，現(xiàn)任華商基金研究總監(jiān)、研究發(fā)展部總經(jīng)理、公司投資決策委員會(huì)委員等。

童立卸任這只產(chǎn)品之后，他還繼續(xù)管理其他部分產(chǎn)品。此前，童立參與這只產(chǎn)品的管理長(zhǎng)達(dá)三年。

無獨(dú)有偶。

2025年3月中旬，華商基金發(fā)布公告，引發(fā)市場(chǎng)重大關(guān)注：周海棟因個(gè)人原因卸任華商新趨勢(shì)優(yōu)選等6只基金的基金經(jīng)理，卸任后不轉(zhuǎn)任華商基金其他工作崗位，且已按規(guī)定在中國(guó)基金業(yè)協(xié)會(huì)辦理注銷手續(xù)。

周海棟可謂華商基金的名片，幾乎可以說是代言人物，在整個(gè)公募圈成為少數(shù)的業(yè)績(jī)和規(guī)模“雙升”的主動(dòng)權(quán)益基金經(jīng)理，管理規(guī)模一度超過350億元。

這等于華商基金流失了一位“扛把子”。

曾經(jīng)戰(zhàn)勝王亞偉

一提到中國(guó)公募早期發(fā)展階段，投資者通常會(huì)想到明星基金經(jīng)理王亞偉成為”公募一哥”的代名詞。

然而，華商基金在2010年曾誕生了一位基金經(jīng)理，完美戰(zhàn)勝了王亞偉，他就是孫建波。

資料顯示，孫建波在2010年末以37.76%的年收益率，獲得2010年的中國(guó)公募基金業(yè)績(jī)冠軍，而王亞偉只能屈居第三。那個(gè)年份，中國(guó)股市并沒有指數(shù)級(jí)的行情，能斬獲數(shù)十個(gè)點(diǎn)收益的機(jī)構(gòu)可謂相當(dāng)“兇悍”。

這對(duì)于華商基金來說，這并非孤例。

那個(gè)時(shí)代，華商基金有一個(gè)“三劍客”組合，即莊濤、梁永強(qiáng)和孫建波，堪稱這家公募的投研部門靈魂人物。

其中，莊濤最早離開，2011年就轉(zhuǎn)身去了中信產(chǎn)業(yè)基金，之后轉(zhuǎn)身創(chuàng)立了私募機(jī)構(gòu)。孫建波則于2013年離職，加入“奔私”大潮。

梁永強(qiáng)一度做到華商基金的總經(jīng)理，之后創(chuàng)立了個(gè)人系的公募機(jī)構(gòu)。

恰恰就在梁永強(qiáng)“投而優(yōu)則仕”的階段，他在華商基金進(jìn)行了事業(yè)部的孵化，其中梁永強(qiáng)本人名下就有一個(gè)獨(dú)立的投資事業(yè)部。昔日，這家公募管理的專戶產(chǎn)品（有私募性質(zhì)，為特定的大體量客戶管理資金）也通過事業(yè)部的形式，從外部招攬了做絕對(duì)收益的人才。

上述三位績(jī)優(yōu)基金經(jīng)理，見證了華商基金無法留住關(guān)鍵性人才的尷尬往昔。

人才挑戰(zhàn)

看到這里，投資者就會(huì)有一個(gè)疑問：為何華商基金總能誕生績(jī)優(yōu)基金經(jīng)理，但這些人最終還是會(huì)流失？

這種現(xiàn)象在諸多公募機(jī)構(gòu)均會(huì)出現(xiàn)，特別是中小規(guī)模的機(jī)構(gòu)，通常涉及內(nèi)部治理問題叢生，股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各方利益訴求不同，導(dǎo)致決策流程冗長(zhǎng)，戰(zhàn)略執(zhí)行受阻。

按當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)熱詞，就是一種“內(nèi)耗”，最終忽視了基金經(jīng)理在投研體系搭建、團(tuán)隊(duì)傳承等方面的長(zhǎng)期價(jià)值，難以真正留住人才。

華商基金是否陷入了某種程度的“內(nèi)耗”，限于相關(guān)信息，難以從披露信息中得知，但國(guó)內(nèi)外同行的案例值得借鑒。

貝萊德就是一例，構(gòu)建了如同“數(shù)據(jù)中樞神經(jīng)”般的Aladdin系統(tǒng)，早在數(shù)年前就實(shí)現(xiàn)了投資全流程數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化。基金經(jīng)理如同在“智能工廠”中工作，依托平臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)整合與分析能力，得以將精力聚焦于策略優(yōu)化與投資決策。

換言之，一家公募團(tuán)隊(duì)需要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化賦能模式，讓基金經(jīng)理在融入集體智慧的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的升華，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)與公司層面的深度綁定。

華爾街的Point72對(duì)沖基金也是一個(gè)例證。這家機(jī)構(gòu)以“創(chuàng)業(yè)孵化器”模式獨(dú)樹一幟，其創(chuàng)始人打破傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，設(shè)立內(nèi)部孵化基金，鼓勵(lì)核心投研人員提出創(chuàng)新策略方案。

這種管理模式下，績(jī)優(yōu)投研人員便可組建獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，獲得資金支持與資源傾斜。這個(gè)模式在華商基金曾經(jīng)所有實(shí)踐，甚至國(guó)內(nèi)大型公募機(jī)構(gòu)也嘗試過事業(yè)部，但近些年聽到的聲音越來越少。

從華商基金的案例延伸開來，一家資管機(jī)構(gòu)需要突破“金錢換忠誠(chéng)”的狹隘思維，需要解決更深層次的激勵(lì)問題。