截至4月26日閉市，亞馬遜市值達9598億美元.盡管今年市場早有預期亞馬遜將退出中國電商市場，此預期也在4月18日被亞馬遜證實，然而退出全球第一大電商市場的中國，似乎完全沒有令華爾街對亞馬遜的股票失去半點信心。今年以來，亞馬遜的股價上漲了28%。目前這家全球最大電商（AMZN）的市值約相當于兩個阿里巴巴（BABA）。盡管亞馬遜2018年年報顯示，2018年亞馬遜全年電商業務創收2079億美元，同比增加近三成，但在中國，其市場份額卻從2008年的15.4%一路下跌至2018年的0.6%。

亞馬遜宣布退出中國電商市場，股價不跌反漲的核心原因是亞馬遜同時宣布聚焦加碼印度市場。其原因不言而喻，印度在未來20年將成為全球電商增速最快的唯一巨型市場。同樣的，相繼2013年亞馬遜進軍印度，阿里巴巴也于2015年進軍了印度電商市場。盡管至今阿里巴巴投資超過20億美元，包括排名前列的支付平臺Paytm，據印度《The Navhind Times》4月22日報道，目前印度電商市場被沃爾瑪控股的Flipkart和亞馬遜壟斷，沒有阿里巴巴的身影！

國際章：亞馬遜在中國電商市場耕耘15載的落敗，與阿里巴巴進軍印度電商市場巨額投資戰略合作伙伴，至今未有建樹，不得不引起企業對跨境經營的深思。亞馬遜在中國市場的敗亡，欠缺本土化經營，對中國市場的游戲規則、市場用戶需求把握不準但又不愿變革，不懂放權等等，成為媒體輿論與業界唏噓眾矢之的；然而，阿里巴巴，騰訊，京東，小米，乃至大大小小的中國企業出海到他鄉異地，跨境經營又何嘗不面臨同樣的困境與挑戰呢？因此國際章認為有必要對企業跨境經營做出以下三個階段的分析總結。

第一階段

初期進入市場：

嘗試自營，尋找認同企業文化的戰略合作伙伴

亞馬遜從2004年以7500萬美元收購卓越網正式進軍中國市場，亞馬遜中國的勢頭無二，2004年其年銷售額已逼近70億美元，淘寶當時僅有C2C業務，4年后才發布自己的B2C業務淘寶商城，京東則在3年后才拿到第一筆千萬美元融資。

卓越網是雷軍在金山軟件內部1999年孵化投資的圖書音像電商平臺，目標就是成為中國的亞馬遜。到了2004年卓越網已經成為中國最大的B2C網站之一，一個季度的銷售額超過了1億元。2004年8月19日亞馬遜宣布以7500萬美金的價格收購卓越網100%的股權。

國際章：亞馬遜通過并購當時排名第二的電商卓越網（當當網排名第一），進軍中國市場的這步棋是對的。然而也許進入中國市場太過順利，作為全球老大的亞馬遜沒有深思熟慮中國本土電商市場的游戲規則，低估了中國本土競爭對手的進取能力。企業在初期進入市場，往往是摸著石頭過河，即使通過資本運作，并購了當地競爭對手或同行，也只是短期的“勝仗”。要想中長期打勝仗，必須尋找培養認同企業文化和管理理念的當地領軍人物和核心團隊！而這點往往被企業跨境經營所忽略！

第二階段

扎根市場：

充分授權的同時 植入企業文化與經營理念 力爭“單項冠軍”

亞馬遜進軍中國市場可以說是“旗開得勝”，短短四年時間，坐上了中國電商第一，市場占有率15.4%的寶座。然而深究其經營管理，發現亞馬遜在收購了100%卓越網股權后，“套用”美國總部的雙軌制管理，即亞馬遜中國區CEO需要在人事，財務和技術等方面全面向美國總部匯報，亞馬遜中國區中層及以上人員都需要雙語。

據當當網創始人李國慶回憶，“亞馬遜中國總裁王漢華離職一年以后，我說你真夠慘的，你叫什么CEO？人事招聘向美國報告，財務更向美國報告，技術向美國的技術報告，就等于沒什么權力，所謂雙線報告制度其決策效率很低。你看當時跟淘寶打市場的eBay易趣不也吃這虧了嗎？一個開發需求促銷的項目，這在當當20天上線了，在他們家要論證九個月。”

國際章：企業跨境經營，特別是到了中國和印度這樣的新興市場，由于市場成熟度非常低，特別需要“接地氣”的戰略和戰術，以及非常快速的相應。因此充分授權給當地團隊，將當地團隊的激勵與經營業績掛鉤，才有可能保持企業在當地的競爭優勢。亞馬遜固然有強大的技術和資金，甚至品牌優勢，但是沒有一只被充分授權的團隊和自主經營的資源配置，還是幾乎全軍覆沒了！

第三階段

鞏固市場份額：

傳承企業文化和經營理念 力爭行業前三

據畢馬威的《印度電商物流》報告顯示，自2005年開始，印度電商市場實現了跨越式增長，到2018年交易規模已經達195億美元，預計到2025年交易規模將達到1500億美元！

亞馬遜在印度市場的布局規模已經頗為完整。自2013年進軍印度市場以來，亞馬遜已經在印度投資了約50億美元，近期將再投資20億美元。亞馬遜持有印度批發集團Cloudtail的間接股權，與Box8、Faasos、CaféCoffeeDay、FreshMenu等建立了食品訂購合作。亞馬遜還計劃收購印度實體零售連鎖企業Future Retail 9.5%的股份，Future Retail擁有1000多家門店。

亞馬遜在應對印度政府的電商新規上，似乎吸取了中國市場的教訓，反應迅速且接地氣。去年12月底，印度政府頒布了外國直接投資(FDI)的電商新規，該新規在今年2月1日正式生效。新規禁止通過擁有股權的供應商銷售產品，也禁止與賣家達成協議，提供特別折扣、排他性交易等。這一新規直接打擊了通過Cloudtail銷售折扣很大的亞馬遜。

對于新規，亞馬遜的反應頗為穩準狠。首先亞馬遜持有間接股權的Cloudtail等賣家出售的大量商品在其印度網站上無法買到。而與此同時，亞馬遜迅速調整策略，出售了它在Cloudtail的大部分股份，從而在印度站恢復了數千種下架產品，與此同時，開始銷售當地商家的產品，以微薄的利潤或者零利潤來運營，以獲得并鞏固市場份額的策略穩打穩扎，并準備在印度推出”亞馬遜 Chai Cart”促銷計劃，用100多個顏色鮮艷的售貨亭直銷旗下電子產品，將線上線下一體化銷售。根據巴克萊的報告數據，今年第一季度，亞馬遜和Flipkart的增長速度分別是82%和47%。然而正在亞馬遜逐漸超越Flipkart,搶占印度電商市場份額第一的時候，Mukesh Ambani，亞洲首富，印度信實工業集團(Reliance Industries RIL)的創始人兼CEO正式宣布進軍電商市場。

國際章：亞馬遜在中國電商行業從圖書影像細分領域的前二，經歷了15載，被阿里，京東和后起之秀拼多多遠遠地甩在了行業的后面。亞馬遜創始人貝佐斯的經營理念是，如果在跨境市場做不到前三就“關閉”，如今退出中國電商市場正是該經營理念的佐證。亞馬遜在印度電商市場雖有不凡的建樹，但是除了與沃爾瑪旗下的Flipkart激烈拼斗外，終于將有當地巨頭信實工業的加入。可以想象，在未來很長一段時間內，印度電商市場將競爭激烈。

結束語

企業要想在當地穩固發展，光靠充分授權給一個人或一個團隊是不夠的。需要不斷選拔培養認同，傳承企業文化與經營理念的領軍人物及當地人才梯隊，制定并調整適合當地市場的組織架構，資源配置和激勵機制。這樣，企業才能有保持領先地位的源源動力。

因此從亞馬遜退出中國市場，我們不難得到以下啟示：企業跨境經營，不僅需要輸出投入硬件：技術，產品服務和資金，更需要輸出投入軟件：當地領軍人物和團隊，企業文化和經營理念。