文｜熔財經

作者｜Kinki

最魔幻的事情還是發生了。

7月1日，有微博網友爆料說，做科技自媒體的王自如入職了格力電器。而且王自如目前歸屬于格力總裁辦及文化培訓傳播中心組織下。知情人士另外還表示，王自如已辭去ZEALER職位，到格力應是擔任副總裁，負責市場部門。

網友還曬出了王自如與董明珠的合影。

這對王自如來說是歸宿，但對格力來說，是解藥嗎？

一直以來，格力作為家電行業的巨頭，除了其品牌和產品實力備受市場認可之外，其線下渠道優勢明顯，對公司的行業壟斷地位也有突出貢獻。

但是，自從去年疫情后，格力內部掀起了“新零售渠道”的變革，在上周的投資者關系活動中，格力也表示“公司的渠道模式在過去是領先的創新模式，但已不適應市場變化”。

求變，成了格力近來發展的關鍵字，它的“新零售未來”，又會是哪個模樣？

格力營收陷入滯脹，疫情后變革加速

去年，格力被同為電器巨頭的美的所趕超，跌出了“電器一哥”的位置，結合近年格力營收呈現“滯脹”的趨勢，市場上不乏對格力未來抱有懷疑的聲音，那么，真實情況到底如何？

單從營收和凈利潤來看，19年以后，格力的營收便開始增長緩慢，去年疫情對線下銷售的影響更甚，于是，董明珠才會選擇個人站臺直播，憑一己之力帶貨收入476億元，在1704.97億元的總營收中占了約1/4左右。

近年，線下實體零售生意確實沒少受到互聯網的影響，格力原有的傳統渠道經銷模式，自然也迎來了新的挑戰。不過，其實格力從2019年下半年開始，就已經開始進行線上渠道摸索，2020年的疫情只是加速推進了變革的腳步，直接推進“新零售模式”的落地。

“新零售模式”的出現，自然是格力順應時代發展的變革，但格力原有的發展模式，是否又真的到了“天花板”？在“熔財經”看來，也沒有那么糟。

先從去年的營收來分析，最大原因就是大家都知道的“疫情”的影響，這個就不多敘述了。另一方面，則是與空調的周期性有關系。

去年，格力的空調業務仍占格力總體營收的70%，意味著空調業務的收益，對其總體營收的影響更大。從格力上市以來的營收和扣非凈利潤增速來看，其業績具有一定的周期波動性，大概是2-3年的增長，之后便是2-3年低谷期。

相較于快消品而言，大型家電屬于耐消品，其庫存周期更短，因為技術發展會帶來產品的更新迭代，而其消費需求并非剛需，會受到消費者購買能力等因素的影響，因此，空調等耐消品具有明顯的“庫存周期”。

當有新能效產品出現，或者廠家提出更吸引的返利政策，渠道商就會加大囤貨；而當渠道商的囤貨過多，它們自然又會通過促銷等方式來加快去庫存，大概2-3年是一個周期性。

而從格力的營收數據來看，2020年剛好處于價格戰和新能效去庫存的尾聲階段，因此，會有一定程度的利潤率下滑，但換個角度來看，也意味著2021年開始，其業績應該會恢復增長。

另一個影響營收數據的重要原因，來自于格力自去年開始銷售返利不再計入銷售費用，轉而沖減營業收入，這意味著其真實營收應該比口徑營收要高。

此外，去年年報中，格力還有大量的“應收款項融資”，如果把這些數字都加上，格力去年的真實營收大約下滑是6%左右，而公布的同比減幅是14.97%。

不過，相較營收數據而言，格力疫情后的恢復情況更值得關注。從格力去年的季度數據來看，一季度營收下滑50%，二季度-13%，三、四季度均為-2%，可以看出格力每個季度的下跌幅度都在“轉好”，格力的營收有“逐漸穩住”的跡象了。

董明珠的店，是否格力新零售的未來？

可見，格力的“基本盤”實際上也并沒有持續變差，但疫情之后，格力確實更為重視線上渠道的發展，而其“新零售模式”的渠道變革，也在董明珠的帶領下，從去年開始大力推行。

格力成立初時的傳統經銷模式，是基于一級分銷商來開發二、三級分銷商或零售商的營銷體制。這種模式開展起來容易，但弊端也很明顯，經銷商之間競爭激烈，為了業績，難免會出現壓價竄貨等現象。格力的第一次渠道改革，正是基于個別區域經銷商為了搶奪市場而開展的惡性競爭。

于是，格力開始聯合部分區域大型經銷商，成立專營格力的股份制銷售公司，在聯合代理模式之下，幾個大經銷商會形成利益共同體，共同保證市場的穩定。

時間去到2004年，彼時國美、蘇寧等電器終端賣場崛起，國美為啟動淡季市場，要求格力兩款空調降價，董明珠深思熟慮后作出拒絕，她認為，如果接受國美的降價行為，就必然導致其他渠道跟廠家的矛盾，甚至可能失去這些渠道資源。

此后，格力開始自建專賣店網絡。為了深度綁定經銷商的利益，2007年，格力集團將其持有的10%公司股權轉讓給由公司10家重要經銷商組建而成的河北京海擔保投資有限公司，而這10家銷售公司06年的銷售額占格力電器內銷總額的65%以上，是格力空調的主力經銷商。

2009年，北京盛世恒興格力國際貿易有限公司成立，此后格力的銷售渠道逐漸剝離給北京盛世，并由旗下的多家盛世欣興負責格力品牌的渠道管控。至此，格力的銷售渠道網絡基本定型了，也進一步加固了格力與經銷商的這個利益聯盟，格力的自營渠道模式也是品牌的護城河之一。

因為對制造業而言，生產的波動性一直是個大難題，我們這么來理解，整個空調行業分為淡旺季，上文也提過，耐消品行業還有庫存周期，這也意味著，空調難以一年到頭都實現穩定的提貨量。

但對生產廠而言，不可能在淡季就停工減產，旺季又重新招工擴產，這會極大的增加生產成本，因此，追求平滑的生產曲線，是生產廠利潤最大化的前提。而這個“區域銷售公司”就能起到在適當節點囤貨的作用，增加生產的連續性，而單一的經銷商則很難承擔大量壓貨的風險。

但現在，格力的渠道模式也到了“不得不變”的階段了。在互聯網發展，疫情加劇的背景下，家電企業變得更為依賴線上銷售，以空調品類為例，其線上線下的銷售占比已經是“各占一半”了。

與淘寶、京東等電商渠道合作是大部分品牌選用的線上銷售方式，在這方面，美的早于2017年就提出了“T+3”渠道變革，其中便包括了推動電商平臺直營這一內容。

數據顯示，截止去年為止，美的官方直營天貓店超30家，乃全網第1。而從今年618的數據來看，其在蘇寧、京東等電商平臺上的銷售，均占首位。

可見，美的的線上發展更多是依賴于與知名電商平臺的合作，將零散的品牌旗艦店進行整合并轉為自營，同時通過和電商平臺開展供應鏈深度合作，來提升運營轉化的效率。

但與電商平臺的合作，便始終繞不開“銷售費用”這個問題，隨著傳統電商平臺的發展成熟，平臺的貨幣化率進一步提升，這也意味著電商平臺的費用率在逐漸的上升，平臺電商壟斷抽成愈加厲害。

與美的相比，格力的“新零售模式”則選了另一條道路，那就是基于微信電商自建的線上渠道。

事實上，格力線上渠道的布局并不晚，但受限于線下渠道層級較多，且格力電器與線下渠道的深度綁定，線上銷售缺乏價格和服務優勢，發展始終緩慢。

而這次格力的“新零售變革”，則要打破原有的這種經銷體系，一方面，削減中間商數量，部分中間商轉化為展示店，將產品交易轉移到線上 “董明珠的店”，中間渠道商轉化為服務商的角色。

簡單來說，可以理解為一種“類京東模式”，減少經銷商層級，留下線下百萬經銷門店來做體驗、配送、服務及售后等，完成從生產到倉庫、從倉庫到消費者家里的整個體系搭建。

另一方面，“董明珠的店”不僅是面向消費者的“京東平臺”，同時也是面向經銷商的“訂貨平臺”。

在“新零售改革”之后，經銷商會直接在平臺里注冊，建設屬于自己的 “董明珠的店”，經銷商（或其下面的消費者）在店鋪里下單打款之后，格力會直接將商品配送到消費者終端，同時對經銷商進行傭金計算。

隨著平臺的建設和成熟，“董明珠的店”不僅是面向消費者，它也是解決經銷商下單、配送、差價政策核算和發放傭金的平臺。

“我們最終要做到，是消費者買了空調，你需要一個小時送到我就能實現一個小時到，你需要10天后送到我就10天到”。董明珠曾在在業績說明會上表示。

就目前來說，“董明珠的店”只是實現了想法的一部分，比如可以面向消費者進行產品銷售，經銷商也可以依靠小程序二維碼進行產品銷售，但配送物流等部分，格力尚未解決。

目前來看，基于小程序的“董明珠的店”不可能完全替代電商平臺的作用，但量變引起質變，格力選擇自建渠道，或也有避免被電商平臺“挾流量以令諸侯”的舉動，畢竟國美例子在前，格力不得不想得更多。

從數據來看，自2020年格力發力線上以來，其線上銷售額與美的之間的差距正在進一步縮小，去年的銷售費用也在進一步降低，這得益于“新零售模式”之下，格力有效地減少了渠道層級和費用，進一步提高銷售效率。

起步慢了的格力，能否趕上？

從渠道變革和專注發展電商的時間點來說，格力確實慢了，乃至在去年，美的的總營收和空調線上營收都已趕超格力，走到了第一。

但換一個角度來看，格力只是發力遲了，未必就不能趕上。美的在17年推動電商平臺直營之后，其空調的內銷市場份額分別提升了4.7%和5.2%，這意味著線上渠道對銷售的助推力確實不可忽視，格力現在切入追趕，還不算太晚。

接下來，格力在“新零售模式”之下，還將陸續交出答卷，其未來發展將如何走向，我們從下面幾個角度來推測。

首先，看空調行業的發展空間。眾所周知，格力空調以“高端”和“功能性”作為主打，在整個空調市場出現滯脹的背景下，不少投資者認為目前格力在一二線市場中已經迎來增量天花板。

在此，我們可以參考日本空調行業的發展態勢，目前，我國的空調保有量水平相當于1989年的日本，其出貨拐點在7年之后，而在這之前的3-5年內，國內的空調應該還會迎來一個波段式的增長。

目前為止，空調仍是家電行業毛利最高的行業，參考日本的數據，國內空調行業的發展遠未至天花板，這便給了格力很好的輾轉騰挪的時間和空間。

其次，看格力未來的利潤變化。隨著格力“新零售模式”的變革，在壓縮渠道層級之后，其提貨獎勵、淡季獎勵、年終返利等銷售費用，以及來自于庫存的壓力都會大大減少。

如果變革順利，那么格力就可以獲取原先被中間渠道商過度消耗的利潤，這些利潤最終會反饋在公司的利潤率之上，或反饋到終端產品價格之上。

從這個角度看，格力能否成功變革，對比之前的數據已經不太合適，因為傳統渠道壓貨的模式會發生改變，因此，我們不妨靜待格力今年的年報數據，或是終端價格不變，但利潤率明顯提升；或是公司利潤率不變但終端產品讓利給消費者，通過促銷增加營收。

最后，看經銷商的反應。格力此次的“新零售改革”，最大阻力還是來自于原來的經銷商體系，畢竟，壓縮渠道層級，減少渠道利差，損害的正是原經銷商的利益。

而解決這個問題的關鍵，在于找到格力和經銷商之間新的平衡點，董明珠一直強調要推動經銷商轉型為服務商，從賺價差變為賺服務費，此外，線上渠道的介入，將能大大減少經銷商壓貨的壓力，對經銷商而言，錢賺少了，但風險和投入也少了。

在格力去年年報中，也曾提及到今年要推動3萬家線下專賣店的建設，董明珠曾表示，"格力董明珠店"線下實體店開業，將進一步打通格力線上與線下的閉環銷售，"線上下單+線下體驗"的格力新零售模式，正清晰落地。

從這個角度看，短期內，格力會穩住自身和經銷商之間的關系，而從長遠看，格力的一盤大棋早已完成布局。對從前的格力來說，渠道是它的護城河，對未來的格力來說，無論線上還是線下渠道，也會是如此。

*本文圖片均來源于網絡

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