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撰文 |?梵谷? ?編輯 |?包校千? 來源? | Donews

Sysco，一個創建于1969年、次年便成功上市，如今最新市值412億美元的食品企業，頻繁出現在各大B端生鮮企業的對外融資宣傳中。這中間，以共完成7輪融資、且發展至今也未盈利的美菜網最為典型。

在B端生鮮市場分散且低集中度，以及阿里”菜劃算“、美團“快驢”兩大巨頭攪局賣菜市場的現實下，美菜也曾在2020年初展開C端服務，但僅就當前市場聲量和數據來看，這一被創始人劉傳軍視為消化B端供應能力的嘗試，并未能達到預期效果，甚至2021年2月還曾傳出被京東等各方收購的消息。

與此同時，拓展B端生鮮市場的難題，在美團“快驢”及阿里“菜劃算”也有所體現。據晚點報道，美團“快驢”預計在未來暫停部分城市業務，僅保留一二線城市。且2021年第一季度，快驢事業部提出“百城攻堅戰”擴張計劃后，其新拓展的城市未來將以服務深化為目標，以現有的合作賣家為主，增強平臺的供貨、倉儲、履約等基礎能力建設。

而美團這一業務深化的無邊界探索在當下遭遇的尷尬，既是美團探索B端業務的一次收縮，同時也體現了供應鏈的難改造和高投入。

自2012年生鮮創業的大潮開始，關于“中國版Sysco”的說法并不鮮見，但一直難言成功。美菜及美團“快驢”的調整，僅是當下B端生鮮玩家生存現狀的一個縮影，市場陷入再次震動，玩家們在等待一個“行業拐點”的到來。但對比國內外，除業務本身外，調整也緣自無可逆轉的市場差異。

《中國餐飲大數據2021》顯示，中國餐飲連鎖行業仍有很大上升空間，美國餐飲連鎖化率接近60%，全球這一比例接近30%，而中國僅15%。市場的分散以及低集中度，均決定了后端供應鏈這一市場的發展現狀。

也正因如此，國內B端生鮮企業盈利遠比每日優鮮、叮咚買菜C端企業更難、時間周期更長。但關于這一行業期待的市場拐點，從當前市場發展來看，這至少無明確答案?！爸袊鍿ysco“的夢想固然美好，且充滿想象力，但就當下來看，實現這一目標遠比C端市場投入力度更大、模式更重，短期內恐難看到成效。

?圖片來源：Sysco官網

Sysco和它的模仿者

Sysco目前是全球最大的餐飲食品供應商，同時也是國內B端生鮮企業的參照標的。

在Sysco剛成立不久的次年，即1970年，其在紐交所掛牌上市。此后，Sysco也開始了有節奏的擴張并購之路。

最初，Sysco并購了小型配送公司Arrow Food Distributor，隨后伴隨規模的擴大，其又將冷凍食品公司Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc收入囊中。至此，Sysco不僅在商品層面涵蓋了家禽、海鮮、水果、蔬菜等方方面面，同時這也為后期的市場分銷體系奠定了基礎。

到了20世紀80年代末，不完全統計數據顯示，Sysco共完成了43起并購。與此同時，其也逐步實現了全國性布局。截至2021年，Sysco已累積并購了198家公司?？梢哉f，Sysco自上市之后，大筆擴張并購之路從未停息。

收購合并，這不僅幫助Sysco消滅了競爭對手，同時也以規模建立起了競爭壁壘。如今，Sysco在美國餐飲供應市場，不僅市場占有率高達16%，同時在全球90多個國家布局有330多家分銷機構，為全世界超60萬家客戶提供食材供應服務，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等在內的產品。

也正因Sysco成績矚目，啟發并帶動了國內一眾企業。2014年初，國內生鮮創業熱潮掀起。此時的B端生鮮服務對象多樣化，包括餐廳、酒店、超市等，加之餐飲行業的整體性繁榮的加持，不少公司成為“資本寵兒”，美菜網、宋小菜均在這一階段取得上億美元融資。

而混戰中的企業背景不一，但整體以兩類為主。一類是互聯網背景的公司，如美菜網、美團快驢、宋小菜等，其運營者普遍擁有互聯網從業經歷，對外經營要求快速擴張，提升銷售規模、用戶數量優先；另外一類則是從傳統企業分裂而來，如彩食鮮、蜀海等，這類公司具有生鮮從業經驗，更能把握經營細節。

發展模式層面，美菜、美團快驢以及彩食鮮，以開放訂貨平臺模式，服務中小餐飲門店。而蜀海專注于自身供應鏈服務，探索過后，彩食鮮和蜀海發展起了中央廚房，可以提供半成品。美菜則以中小餐廳為客戶。

也正是得益于此階段的發展，海底撈創始人張勇效仿Sysco模式建立的蜀海，不僅幫助其旗下企業降低了后端食材經營成本，同時也孕育了另一家上市企業頤海國際。美團也是看中了其中的產業機會，從而在上市后便單獨設立了快驢和小象事業部。

關于Sysco的壯大，一位投資人曾如此評價，“美國市場在互聯網尚不發達的時候，其就已經逐漸摒棄了農貿市場，選擇了連鎖超市。這中間，美國的批發市場，主要靠50家大型的“寬產品線”Food Service公司、16000家小型的“窄產品線”Food Service公司(平均每家服務40家餐館)，以及一些倉儲式超市。“

Sysco的成功既有美國市場高集中度的優勢，同時也離不開自身的努力。也正因如此，國內企業趨之若鶩，紛紛想要借此完成Sysco模式在中國的本土化落地。

“Sysco模式”為什么復制不來？

從2014年初，生鮮創業浪潮掀起發展至今，生鮮B端供應賽道尚未出現一家盈利性企業。同時，在行業探索到新一階段的時候，賽道中的玩家也就開始不斷汰換調整。

2021年，轉型、求生存成為這一賽道的主旋律。調整之余，玩家們也開始更多關注質量，尋求更可行的發展道路。

2020年疫情期間，老牌B端生鮮電商“易果生鮮”，因經營不善負債23億宣告破產。另據公開報道，阿里旗下主打生鮮供應鏈新零售的品牌“菜劃算”，在2019年下半年上線并多地開城后，也進入業務調整階段。

從2020年3月份開始，“菜劃算”開始關停優化，其主動停掉了弱勢地區的前置倉，僅保留優勢城市盈利較好的前置倉，力求集中力量單點打透。

在公開報道中，作為歷經7輪融資的主要玩家美菜網，也開始業務收縮，其此前發起的“縣城合伙人計劃”也曾出現維權糾紛，且最后以探索失敗而失敗。僅2020年下半年，美菜已先后退出了10個中心城市和數百個縣城，急劇向平臺模式轉型。

而這一切其實與供應鏈生鮮的自身特點相關。B端生鮮很難做到大而全，這其中的深層次原因是成本難以控制。規模一旦提升，營運成本以及貨損勢必增加，而與此相反的只是，規?；少徫锪鞒杀镜慕档?。

因此，采購和物流是這一賽道解決問題的關鍵。也正是這樣的難點，生鮮這一品類才被成為電商領域的“最后一片藍?！保乱粋€千億級市場。

圖片來源：美菜網

對于行業性的難盈利，美菜創始人劉傳軍曾分析稱：“盈利并不難，難的是實現規?；?，占據市場，從而降低邊際成本?！?B生鮮賽道是一個沒有天花板的行業，但同時這一行業的標準化也比長保質期的標品類商品更難，成本更高、更難實現盈利預期。

一方面，這需要配備最優秀專業的采購人才；另一方面，嚴格把控終端配送，提升商品流通效率，增加用戶需求密度也非易事。只有兩方面共同用力，最終才能相互促進，實現絕對效率的規?；洜I。

也正是應為這一原因，不論美團快驢，亦或美菜，對市場的滲透和擴張都很艱難，整體業務依然在少數一線城市探索。眼下，B端生鮮企業正處于發展停滯的階段。

誰會吃到“第一個螃蟹”？

生鮮行業中最難經營的品類是蔬菜，其次是水果、肉類和凍品。當然，B端生鮮這一模式更大的難點還在于盈利和可持續。

不論美菜，亦或其他市場參與者，首要任務是整合需求端的碎片化流量，并結合生產端的資源，從而將二者聯通匹配。但是，僅依靠企業一方自營難度很大，更需要產業鏈各個環節共同參與。

美菜創始人劉傳軍也曾表達過類似觀點，他說：“未來十年，餐廳可能是最核心的消費場景。人們吃飯會越發越依賴餐飲商家，這個行業的增速大概率會非?？?。”但這一市場需求何時迎來行業拐點，仍然無法做出判斷。

B端生鮮屬實是一個龐大的市場。以美國市場為參照，Sysco有500多億美金的收入，400億美金的市值。排于次位的US?Food，200多億美金的收入，匹配100億美金的市值?；趪鴥三嫶蟮娜丝谝幠＃约澳壳?000萬家的餐廳規模，未來國內勢必會出現家比美國Sysco規模更大的企業。

但僅從目前來看，賽道上的玩家們做得仍然不夠好——因為規模還不夠?？上驳氖?，國內餐飲品牌正在不斷向規?；瘮U張、結構性調整、數字化轉型方面持續發力。例如海底撈的門店擴張戰略以及建設智慧餐廳的嘗試，是國內餐飲品牌意圖發展壯大的代表。

在這些國內餐飲品牌的推動下，中國餐飲市場連鎖化率進程不斷加快。中國的餐飲市場連鎖化率已經增長至2020年的15%。更深層次上，中國的餐飲企業也在不斷快速迭代，并向“未來形態”進化，我國餐飲逐漸走向千店萬店時代。

但不管如何，當下市場仍處在初期階段，距離出現“中國版Sysco”仍有時日。