配圖來自Canva可畫

作為曾經“中華酷聯”成員的酷派，由于企業經營上的混亂和對市場的錯誤判斷，使得市占率迅速下滑，即使把業務拆分為“奇酷”“大神”“ivvi”也沒有能挽回消費端的頹勢，其營收也從巔峰時期的249億港幣，跌落至2020年的8億港幣，而且至今仍籠罩在虧損的陰霾中。

直到今年早些時候COOL 20發布，銷聲匿跡多年的酷派才重現大眾視野，但外界反響平平僅有少數媒體給予關注。接著是12月初，酷派通過一場發布會正式宣布重返中國市場。發布會上，酷派傳達了“奮斗者”的價值觀念，倡議取消各種偏見，還發布了核心產品COOL 20 Pro。

但其中最引人注目的只有兩個，一是產品本身，二是“數字化渠道”——酷派能否實現其“三年重回一線”的目標，這兩點和背后透露出的信息是關鍵。

酷派新機：火候尚欠

中國智能手機是如今最內卷的市場之一，其狀況早已不是酷派曾經風生水起的樣子了。要想在這種市場環境中存活下去，擁有經得起考驗的產品力是必不可少的。按照這樣的標準，在一眾各有特色的手機廠商中，酷派只能說達到了及格線。

據悉，酷派COOL 20 Pro配置大致如下：天璣900、4500mAh、33w充電功率、120Hz6.58寸水滴屏（401PPI）、5G + WIFI 6 、對稱式立體雙揚聲器、50M后置+8M前置（夜景模式）、AG玻璃后蓋……如此配置，在一眾智能機中間并不算突出。

從價格定位來看，1799元的起售價，顯示出酷派迫切想要從性價比路線彎道超車的想法。雖然酷派目前沒有像樣的旗艦機型，但仍舊在COOL 20 Pro上下了不少功夫，包括AG玻璃后蓋和對稱式立體雙揚聲器，兼具手感和聽感，天璣900在同價位機型中也不算拉胯。但水滴屏放在現在來看，其實已經稍顯不合時宜，同時128G的存儲上限也有些局促。

從產品定位來看，酷派想要打造一款“影音娛樂”機型，但無論是價格還是性能均有進步空間。橫向對比，COOL 20 Pro在該價位上并無多少配置上的優勢，榮米OV均有更具性價比的機型，而且“影音娛樂”的定位與“奮斗者”的價值觀念多少有些矛盾。

從產品之外來看，酷派決心用高質量售后打動用戶。“90天換機+2年質保”的確超過行業一般水準，對于價格敏感型用戶很有吸引力；同時，酷派在線下布局了超過2800家服務站，大都在一二線城市外的地區，瞄準下沉市場售后不便的痛點實現了精準打擊。但要注意的是，隨著手機市場飽和、各家都在聚焦線下，且均取得階段性成果，所以酷派依舊面臨巨大壓力。

總的來說，酷派COOL 20 Pro是低價位里“影音強化型”的水桶機。在手機愈發同質化的今天，廠商想要尋找性價比機型的差異點，方式之一就是將高價機型的配置下放到低價機型上，而這種能力主要得益于廠商自身的技術實力，和對供應鏈的議價能力，對于落伍許久的酷派來說，著實需要更上一層樓。

酷派心機：線上線下一體化

酷派在渠道上吃過大虧，痛定思痛此次酷派復出最大的亮點毫無疑問是，將線上線下渠道相融合的“數字化渠道”。

酷派“數字化渠道”的最大內涵，在于將線上收益分潤給線下渠道商。服務站長既負責線下銷售和售后，也負責讓用戶登錄線上；而互聯網端則為線下引流——在此過程中，服務站長既可以得到線下銷售收益，也能獲得互聯網收入和MAU激勵，這種銷售模式與其他廠商截然不同，酷派稱其為“打破渠道偏見”。

在手機廠商對生產、物流的把控逐漸增強的情況下，愈發傾向于依靠其強勁的互聯網通信能力，將過去企業不能掌握的銷售渠道也將牢牢抓在手里，實現一體化操作，獲得更高利潤——這是企業精細化管理程度不斷加深的自然選擇。

渠道商面臨這種局面，一方面是要承受線上、線下收益的零和博弈，一方面則要迎合公司經營策略進一步壓縮收益。

例如小米之家，無論直營還是加盟，都需要執行“線上線下同價”戰略，甚至還需要覆蓋線上渠道偶有的大額優惠券，但用戶仍舊習慣線下看線上買——門店為此付出服務，但毫無收益；同時線下門店也承擔了部分倉儲責任，用戶線上下單后可以直接到店自提，期間收益相比直接售出減少2/3。種種現象表明，渠道商的積極性正在降低。

要想完成“三年重返第一梯隊”的目標，那么這種對渠道商友好的策略，必然能在一定程度上夠加速酷派成長。在渠道規劃中，酷派將中國市場按照街道大致分為3萬個區塊，每個區塊的服務站具有唯一性，陳家俊稱公司有望在3年內覆蓋全國所有鄉鎮，證明資本力、技術力有憾的酷派將銷售渠道視為了重要突破口。

那么關于渠道的答案就顯而易見了：酷派在資本、技術、產品、渠道等方面與友商均有差距的情況下，為了擴大市場占有率和提高資金周轉率，為了盡快扭虧為盈，不得不讓利以增加渠道商的積極性，同時減小每個服務站的規模以增強對渠道的掌控。這不能不說是酷派的小心機，但也是一個輝煌過苦難過的企業的生存智慧。

酷派心悸：梯隊代差不可避免

如今的智能手機市場，早已經不僅僅局限于產品的比拼了，在用戶看不到的東西背后，技術的比拼、服務的比拼甚至是文化上的比拼，都在緊鑼密鼓的進行中，各家手機廠商竭力塑造用戶生活，甚至希冀成為生活本身。從這個層面來講，酷派與現存第一梯隊存在“代差”。

首先是技術上的代差。通常旗艦機型是手機廠商技術力的高度凝結：華為、蘋果為第一梯隊；榮米OV為第二梯隊。而酷派并沒有足以對壘的旗艦機型，其核心科技是什么呢？目前看來還不明朗，因此酷派仍舊是有著老資歷的“邊緣人物”。

此次酷派重回國內市場，幾乎放棄了以往全部產品線，只保留了COOL系列兩款產品，但不可否認的是，酷派若想完成其“重返”目標，旗艦級別的技術力是不可或缺的，至少不是現在“致敬”MIUI、談論市場“偏見”就能做到的。

其次是服務上的代差。此服務并非局限于“售后”的狹義服務，而是企業或品牌基于某種理念為消費者提供的足夠豐富的物質和精神服務：如華為擁有國內最強的技術實力，包括進一步整合軟硬件的鴻蒙系統和性能頂尖的自研芯片；蘋果具有極為統一的產品設計理念，在某種程度上決定了用戶的風格——他們都用最直接的方式影響了用戶的生活和工作。

在這方面，僅有兩款產品的酷派不能說是迎頭直追，也只能算是重頭再來，這種“氛圍式”服務不能不用大量的經過檢驗的產品來彌補，對酷派來說任重而道遠。

最后是文化上的代差。這是公司產品與理念之間的差距。面對強敵環繞，酷派毫不猶豫地選擇了蛋糕最大的部分：2000元價位、下沉市場，并在此基礎上，判斷手機用戶最大的需求在于使用時長逐年上漲的短視頻，因而選擇了強化COOL 20 Pro影音娛樂功能。

也就是說，酷派“奮斗者”的價值觀念與產品結合并不緊密，至少“影音娛樂神器”不能體現“奮斗者”如何奮斗。這種產品設計體現出的利益至上主義，與其“奮斗者”價值導向的偏差，使得價值理念不一定會成為產品設計的風向標，反倒會成為使設計師束手束腳的鎖鏈。

購買產品相當于認同企業理念，因為手機廠商的個性都會在產品中體現得淋漓盡致，同時在廠商、用戶、產品間的復雜交互中，三者又共同發展出了內涵更豐富的文化，這種文化進而提供更強的反作用力。由此，酷派還需在踐行“奮斗者”的過程中繼續深思。

內卷宿命

無論如何，我們終究希望智能手機市場永遠活躍，如果只是一潭死水，那么就不會有各種極富創造力甚至想象力的產品誕生，在此基礎上，市場歡迎任何有誠意有新意的廠商加入。

可競爭畢竟激烈，盡管頗為努力，但酷派的前景仍然不樂觀。這種不樂觀的原因，一方面在于盡管華為因為“眾所周知”的原因讓出一大塊兒市場，但中國智能手機行業仍堅定不移地進入存量競爭階段。

另一方面在于行業中的競爭對手實力驚人，輕易難以撼動。因此盡管酷派的發布會開的有模有樣，并不能掩蓋企業的羸弱和產品的薄弱。

國產手機廠商常被戲稱為“組裝廠”，但其中技術細節的要求并不比原創低，縱使是老資格，酷派恐怕也需重走一遭。