作者/妮蔻? ?報道/消費界

每天全球超過20億人次使用聯合利華的產品。銷售額超500億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。

作為快消巨頭企業，聯合利華是如何做到“無處不在”的呢？

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在“家”的概念下，一個靠做香皂起家的英荷合資公司，如今已深入人心，產品遍布日常生活的每個角落。

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家樂、立頓、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪這些耳熟能詳的的品牌，均來自于它。

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“有家就有聯合利華”，不再是一句簡單的標語。

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最早，聯合利華是由兩家公司組成的。

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一家是尤根思和范登伯格兩個荷蘭家族組成的“margarine unie”，生產人造黃油。

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到90年代20時代，這家黃油公司幾乎包攬了全歐洲與油脂相關的所有產業。

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同一時期，在英國一家名為Lever Brothers的香皂公司正在崛起。

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這個靠sunlight香皂瘋狂擴張的年輕力量，很快便成為日用品市場的佼佼者。

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1900年，利華公司的sunlight皂片正式更名為力士，限于當時的生活水平，使用“力士”的消費者成為開放、時尚的象征。

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它在緩解英國維多利亞時期泛濫成災的衛生問題上起著至關重要的作用。

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1929年注定是不平凡的一年，美國正經歷有史以來最嚴重金融危機，影響著整個資本主義世界。

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危機下，遠在歐洲英國的利華兄弟公司和荷蘭的人造黃油聯盟也無法獨善其身，為了保障各種的利益，雙方簽訂協議，成立了聯合利華公司（Unilever）。

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到了二戰期間，地域的分割使聯合利華在德國和日本的業務被切斷，導致其結構更加本土獨立化，更注重當時市場的需求。

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因此，它延續對食品市場的擴張，獲取了部分不同類型產品的新業務，并持續大量投入創新研發。

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到60年代，聯合利華通過一系列的創建和收購，使得企業呈現多元化，為國際化奠定基礎。

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在眾多收購中，最典型的案例是1970年收購立頓國際，使其成為世界上最大的茶公司之一。

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80年代，聯合利華躋身全球30大公司行列，其產品包括塑料制品、包裝、食品、家用及個人護膚領域。

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頻繁的收購讓聯合利華分身乏術，核心業務越來越不清晰，出現了短暫的增長瓶頸。

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90年代開始，聯合利華開始調整戰略布局，陸陸續續砍掉一些業務，將重心放在核心品牌上，將原來50多個品牌減少到13個。

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21世紀，被稱為聯合利華的“成長之路”的起點。

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第一個大動作就是以243億美元并購美國百仕福食品公司，這筆收購讓聯合利華的食品業務一舉成為全球食品行業第二。

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第二個動作就是大量削減旗下品牌，品牌從1600個削減至900個，使得品牌組合不斷增強。

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▲聯合利華歸母凈利潤

經過90多年的發展，如今的聯合利華已建立起一個日消品帝國。

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它在全球擁有400多個公司，業務遍布一百多個多家，每天有20億多人次在世界各地選購聯合利華的產品。

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其年銷售額超500億美元，是全世界獲利最佳的公司之一。

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這一項項數據無不表明聯合利華的成功。

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那么，聯合利華是如何在歷史長河中脫穎而出的呢？

在陌生的市場環境中，當地的體制、文化、經濟、法規等因素都會對企業的發展帶來種種威脅與挑戰。

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一個經常被提到的統計：有48%的外國公司在開始運營的兩年內失敗并退出中國市場。

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在中國最著名的“失敗”的跨國公司包括：美泰(Mattel)、易貝(Ebay)和谷歌(Google)。

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對于一家跨國公司而言，如何在陌生的環境中靈活變通以求生存？

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聯合利華擁有廣闊的國際市場，通過其靈活的本土化策略解決此問題。

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而本土化策略也成為聯合利華征戰全球市場的最大利器之一。

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1、人才本土化

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聯合利華表示：“只有當地人才懂得當地的文化，也只有當地人才懂得如何在當地經營公司，更何況，聯合利華的產品多為個人清潔用品、護膚品、食品和冰淇淋，只有當地人才知道哪種產品符合當地人的品位和特點。”

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聯合利華在全球擁有約247萬名員工，其中90%左右員工由各公司在本地招募。

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例如在中國，聯合利華擁有超過4000名員工，90%的經理級員工在本地招募、培訓。

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當今企業的競爭，歸根結底就是人才的競爭，而人才“本土化””是實現網羅人才、培養人才，從而在實際上達到生存、發展、擴張和盈利的最終目標。

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2、產品本土化

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基于對本地消費文化、消費需求及生活習慣的了解，為了拉近與本土消費者的距離，聯合利華通過大量調研，生產出具有本土特色的產品。

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以印度婦女為例：

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印度占全世界人口的16%，而印度人的頭發總量占全世界的28%。

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在印度文化中，對頭發的保養成為眾多女性唯一的奢侈。

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這就意味著，當地婦女不會放過任何保養頭發的機會。

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聯合利華經過大量的研究得知，在印度半數以上的消費者尤其是低收入消費者天天都用香皂清洗頭發和身體。

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在此需求驅動下，聯合利華產品研究人員在實驗室花了一整年時間，研發出breeze這款香皂。

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breeze銷售對象定位在小城市和鄉村地區，顯現了廉價香皂的創意，既能用來洗頭也能用來洗澡。

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這是一款產品銷售人員分析歸納、突破創新的典型。

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3、品牌本土化

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聯合利華全球化之路并不是一味地推廣自有品牌實現，而是善于收購本土品牌并提升為國際品牌實現的。

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目前，聯合利華在全國400多個品牌，大部分是通過收購并推廣到世界各地。

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比如說，旁氏原是美國品牌，聯合利華將其買下并發展為一個護膚品牌，推廣到中國；

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“夏士蓮”原為東南亞推廣的一個英國品牌，聯合利華也將其引入中國。

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在中國也不例外，聯合利華始終堅持收購本土品牌的策略。

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最典型的例子是將中國牙膏第一品牌“中華”納入麾下。

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收購中華牙膏后，聯合利華仍延續“中華”的商標傳承，其包裝上紅太陽、華表、天安門三要素保存至今。

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4、供應鏈本土化

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而龐大的國際市場與多樣的競爭環境同樣給聯合利華帶來一些問題，包括規模效應的降低，供應成本上升等。

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在全球400多家分公司，每個分公司都有獨立的產品生產和運輸途徑，這使得供應鏈冗長且低效。

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這時候就必須實現供應鏈本土化，以提高效率，節約成本。

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比如說，聯合利華在中國的本土采購已達到90%，對中國傳統的中醫藥、天然植物之道已非常熟稔。

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除了以上四類本土化，聯合利華還實現了資本運作、形象、研發等多方面本土化。

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聯合利華本土化策略，猶如賦予其一雙銳利的雙眼，讓其在夾縫中同樣能夠求得生存與發展。

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早在上世紀末，聯合利華在全球150個國家開展業務，擁有1600多個品牌。

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之所以擁有如此多品牌的品牌，主要原因在于：企業在快速擴張時，為了抓住更多機會，會不斷延伸產品線，不斷擴大資產負債表，不斷增加品牌數量。

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可當品牌過多時，就很難保持專注力。

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業務量龐大、人員及機構臃腫的聯合利華，銷售及利潤增長日益放緩。

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這時候，聯合利華深知必須為品牌進行瘦身，按照新的定位及新的顧客群重新精簡、整合品牌。

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為應對公司銷售額和利潤降低等問題，從1999年起，聯合利華開始全球實施剝離戰略。

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通過內部審計，聯合利華發現90%以上的利潤都是由集團的400個品牌創造的，而剩余品牌大多要么虧損，要么處于薄利狀態。

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因此，聯合利華采取品牌集中化戰略。

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集中化戰略，也被稱為專一化戰略和目標集中戰略，指企業的商業活動專注于一個確定的采購單位，生產線的一個部門或一個地區的市場，為小市場消費者供應比其他公司更出色，更高效的產品造就競爭上風的一種策略。

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聯合利華主要通過以下四種措施實現品牌集中化。

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第一，企業集中化

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1999年，聯合利華把14個獨立合資企業合并為4個由聯合利華控股的公司。

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此舉措使聯合利華的經營成本降低20%，外籍管理人員減少四分之三。

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第二，產品集中化

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聯合利華果斷退出非主營業務，主攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優勢系列，取得了重大成功。

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到2003年底，集中化策略初見成效，運營利潤從11%上升至15.7%。

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同時，成功收購美國百仕福，出售140項業務，快速重新整合了產品線，使得主要品牌的銷售額占總銷售額的93%。

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第三，品牌集中化

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為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上，聯合利華對旗下品牌進行了瘦身，最終在1600個品牌中精選并保留了400個核心品牌。

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一段時間以后，被保留下來的400個品牌均在市場上有相當強的競爭力。

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雖然擁有1600多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌，分布于日化和食品兩大領域，包括力士、多芬、夏士蓮、旁氏、奧妙、潔諾、凡士林、金紡、立頓、和路雪等國際品牌。

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第四，廠址集中化

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2005年5月至8月，通過整合、合并，削減了計劃建立的55家工廠，大幅減少了經營成本，減少3個生產地址，節約30%的運行費用。

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集中化戰略歸根結底是解決產品組合問題。

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企業在進行產品組合時，涉及到三個層次的問題需要做出抉擇，即：

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首先，是否增加、修改或剔除產品項目；

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其次，是否擴展、填充和刪除產品線；

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最后，是哪些產品線需要增設、加強、簡化或淘汰，以此來確定最佳的產品組合。

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三個層次問題的抉擇應該遵循既有利于促進銷售、又有利于增加企業的總利潤這個基本原則。

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在集中化策略實施的同時，聯合利華開始關注環境問題，建立了一個可持續發展的策略。

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環境問題是全世界最為關注的問題之一，而且消費者也非常支持環保。

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聯合利華的宗旨是“讓可持續生活成為常態”，為踐行這一宗旨，將可持續生活產品與普通產品銷售情況進行衡量。

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結果發現可持續生活產品利潤增長69%，遠快于其他業務的增長。

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可持續計劃好處還體現諸多方面，比如說減少產品的包裝，就直接減少了塑膠的用量，也就減輕了生產中的能源成本。

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正如聯合利華CEO波爾曼所言：“業務增長并不一定要以增加對環境的影響為代價。”

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2010年，聯合利華在倫敦、鹿特丹、德里、紐約同時宣布實施全球“可持續發展計劃”。

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整體目標包括：將在2020年前將產品對環境的影響減少一半；幫助超過10億人改善健康狀況；并實現100%的農產品原料可持續采購。

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1、重塑供應鏈

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全世界有許多企業有自身的可持續項目，但大部分污染和浪費并非來自公司自身，而是供應鏈。

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在供應鏈上，聯合利華不僅爭取到了Cargill食品巨頭的支持，甚至爭取了遠在印度的小農戶的支持。

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棕櫚油、大豆、茶、可可和番茄的農民們需要有可持續認證才能為聯合利華供應產品，否則將失去訂單。

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2010年聯合利華14%的農產品供應來自于可持續資源，到2015年這一數字超過了55%。

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對供應商的革新還包括：

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聯合利華設立了一個100萬歐元的基金（Knorr Sustainable Partnership Fund），用來投資西班牙和加利福尼亞的番茄農場的滴灌技術，以增加產量、節約用水。

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與非州政府組織雨林聯盟（Rainforest Alliance）簽署過一份框架協議，致力于提升可可與茶的種植技術，同時完成對肯尼亞一半以上茶農的培訓。

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之后，可口可樂、沃爾瑪等消費巨頭都加入此協議。

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以上這些做法不僅增加底層農民的收入，同時也通過減小缺水等環境威脅的影響，使農業供應得到保障。

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2、新興市場的培育

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“可持續生活計劃”面臨一個巨大挑戰：如何改變消費者的生活習慣？

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三年前公司曾對旗下2000個產品的碳足跡進行測算，結果發現在它們的生命周期中，平均68%的溫室氣體排放發生在進入消費者手中之后。

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改變消費者行為習慣是最困難的事，市場需要培育，特別是銷售額占比近六成的新興市場。

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聯合利華旗下香皂品牌Lifebuoy在印度鄉村和其他發展中國家推廣時，選擇了在小學開設洗手課程的方式。

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▲圖片來源網絡

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每年全球有接近200萬的孩子會因腹瀉和肺炎而死亡，這是可以通過改變衛生習慣而避免的。

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Lifebuoy課程的主要授課點在印度腹瀉死亡率最高的地方--中央邦。

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公司希望通過21天教程實現一種涓流效應，孩子們在課堂里學習衛生常識，回到家后再教給他們的家人。

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結果顯示，此訓練可以將腹瀉發生率減少25%。

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在旗下洗護產品的宣傳上，聯合利華也多以如何在洗頭、洗澡的過程中節約用水為主題。

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同時，公司不斷研發出一些消耗更少資源的產品，例如2013年推出的“干洗發水”，以及在亞洲市場推出的可減少洗衣用水量的金紡One Rinse，這些創新產品都迅速流行起來。

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到2020年，聯合利華可持續發展之路走了十年，取得了不俗的成績，如：

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消費者單次使用聯合利華產品所產生的廢棄物減少了32%，并實現所有工廠零廢棄物填埋；

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聯合利華在生產過程中所產生的溫室氣體排放量減少了50%，并在其各大市場實現了100%可再生電力；

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幫助了234萬女性參與改善其自身安全狀況，發展技能，或擴展職業機會的項目等等。

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其CEO喬安路總結說：“聯合利華可持續行動計劃在實施10年后即將告一段落，但是‘讓可持續生活常態化’的使命之旅不會結束。

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事實上，隨著世界的快速變化，我們的員工、消費者、客戶、供應商、合作伙伴對我們的期望越來越高。

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我們知道我們可以繼續引領發展，但我們需要做得更好、更大膽、更迅速。”

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根據德勒公司調查表明，不管是企業管理者還是Z時代，最有可能支持那些分享其企業價值觀的企業。

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大部分國內外企業家把“對社會影響”作為衡量成功與否的最重要標準。

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據愛德曼信任晴雨表對全球28個市場中3.8萬人進行的調查顯示，人們認為企業是解決全球問題最具有競爭力的機構，甚至比非營利性組織或者政府部門更具競爭力。

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可見，世界正轉向社會性企業和全世界都在向企業需求解決方案是兩大全球趨勢。

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如果企業宗旨致力于讓世界更美好，那么該企業的發展趨勢將更勝一籌。

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這也是聯合利華成為全球好公司的典范的原因之一。

參考資料：

[1]《簡析聯合利華的三大競爭優勢及作用》，李萍香、李可蔭

[2]《聯合利華鄉村攻略》

[3]?揭秘聯合利華的人力資源管理：一場“本土化”的戰略布局，薪稅師

[4]?洗護用品巨頭聯合利華的發展之路，十萬個品牌故事