田姍姍 /文? 平凡 / 編輯? ?礪石商業評論 /來源

2022年2月，美國《財富》雜志公布了一項關于“最受贊賞的公司”調查結果，薩提亞·納德拉連續6年被評為“最被低估”的CEO，這表示絕大多數被調查者都認為微軟領導者目前獲得的贊譽不足以代表他的成績。

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納德拉似乎天生是一個容易被低估的人，2014年，他出任微軟歷史上第3任CEO時，就不被微軟內部和外界看好。

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一方面，納德拉此前沒有領導過任何一家企業，他第一次擔任CEO就領導微軟這樣的科技巨頭，自然令很多人對他的領導能力比較擔心；另一方面，當時他已經在微軟工作了25年，是百分百的微軟內部人，他能否為內部組織僵化、官僚主義盛行、創新乏力的微軟注入創新活力，是個大問號。

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而且微軟當時的市場形勢也頗為嚴峻。

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當時因移動互聯網的快速發展，個人計算機出貨量不斷下滑，微軟一直依賴的現金牛業務——Windows系統和Office軟件，陷入了財務增長停滯的狀態。同時，因創新力不足，微軟的移動業務和云業務早被競爭對手們甩在身后：蘋果、谷歌的智能手機和平板電腦銷量不斷增長，在線搜索和在線廣告收入持續增長；亞馬遜推出了亞馬遜云服務AWS，憑借低價策略成為迅速增長的云服務市場領導者。

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這期間，微軟的市值從6000多億美元一路下滑，長期徘徊在1500億-2000億美元之間。

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但薩提亞上任僅4年時間，就讓微軟迅速扭轉頹勢，重回巔峰狀態。2018年，微軟再次登頂全球市值最高的科技公司。如今，微軟不僅是全球最大的軟件集團，還是云服務的領先者，其智能云業務在全球云服務市場排名第二。?而且，微軟已從一家軟件公司進化為以云計算、大數據、人工智能、機器學習等智能技術支撐的全球性數字技術平臺。

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如此干脆利落的復興，納德拉是如何做到的？

他確定了對的戰略方向

早在2008年，納德拉就開始負責微軟的在線搜索和在線廣告等移動業務，2011年，他又接手微軟的云業務，負責微軟的云戰略轉型。這期間他不斷學習云相關知識，比如基礎設施壓力測試、運營和經濟學等。也是在這個時期，他明確了已經錯過了移動革命的微軟不能再錯過云革命，這將是微軟在這個時代最大的轉型機會。

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所以，他一上任CEO就明確和積極推動“移動為先，云為先”的戰略：讓Windows和Office應用實現跨平臺、跨設備的移動化和云端化；和蘋果、谷歌、亞馬遜等競爭對手建立了合作關系；利用微軟的數據處理和人工智能優勢讓云平臺Azure具備差異化優勢；在全球建立了數據中心網絡，為微軟進化打下基礎。

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戰略方向和布局做對了，就好比轉型之路走對了99步，但最后一步，戰略如何成功落地，才是更關鍵的一步。如果這一步沒有成功，前面走過的99步就前功盡棄，不算數。而戰略的成功落地，考驗更多的是企業家的領導力。

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納德拉很認同管理大師彼得·德魯克的一句話，“文化把戰略當早餐吃”，所以他選擇把重塑企業文化作為變革微軟的首要任務。

把重塑企業文化作為變革首要任務

作為一個當時在微軟工作了25年的老兵，納德拉非常清楚微軟錯過移動互聯網時代的深層原因，“創新被官僚主義所取代，團隊協作被內部政治所取代，我們落后了”。

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彼時微軟的企業文化有多糟糕？有一名漫畫家把當時微軟的組織體系描繪成敵對幫派結構，各自占山為王，大家相互用槍指著對方。納德拉上任之初就跟高級管理團隊一起上正念訓練課，深度溝通，由此達成共識，“微軟要實現復興，靠的是我們所有人的努力，而不是任何一個人、任何一位首席執行官”，“重生，只有在將組織文化置于首要位置，并在公司內外建立起信心的情況下才能實現”。

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納德拉是如何發揮自己的獨特領導力，重塑微軟的企業文化？

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他自己總結，微軟的變革是由“同理心”和“賦能他人的意愿”來驅動的，尤其是同理心。在技術激流以前所未有之勢顛覆現狀的世界里，他說“同理心比以往任何時候都顯得珍貴”。

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這是他從生活經歷中學到的珍貴一課。他有一個患有重度大腦性癱瘓的兒子，一直住在重癥監護中心里，還有一個有學習障礙的女兒，需要上特殊的學校。而微軟的技術可以幫助他們更好地成長和學習。在養育孩子、照顧家庭和高效工作的過程中，納德拉學會了“同理心”，并意識到“在微軟的工作是超越商業的，它讓一個脆弱的小男孩的生活成為可能”。

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在充滿理性、技術為主線的科技企業里，少有企業家提及“同理心”這個充滿人情味兒的感性詞，微軟的前2任CEO都是偏強硬的領導風格。但納德拉以溫和的個人領導風格、以“同理心”為核心的領導力重塑和復興了微軟，這為商業管理領域貢獻了一個獨特、溫情的企業變革的成功案例。

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下文梳理了納德拉在“同理心”驅動下踐行的領導力思想，包括同理心、成長型思維、競爭合作、文化變革、團隊領導與企業使命等，希望能對其他企業的經營、轉型和領導力發展有所啟發。

一切創新都來源于同理心

1.一切創新都來源于我們最具人性的品質，同理心。

2.創新是關于滿足沒被滿足、未能明確的市場需求，因此我們做創新需要有深刻的同理心，能設身處地為他人著想，用他們的方式看待世界。

3.創意令人興奮，而同理心是我做事的核心準則。

4.最開始（得知兒子患有先天性重度大腦癱瘓）的時候，我經常問自己：“為什么是我們？為什么這種事會發生在自己身上？”我沉浸在悲傷的情緒中難以自拔。后來，我意識到我們要關注的不是自己，而是孩子。我應該要有同理心，盡全力站在孩子的角度思考問題，盡一切努力幫助他。正是這種同理心成就了我，使我成為一名更好的領導者。

5.人生的歷練幫我慢慢建立起同理心，我學會以同理心面對我遇到的每個人，將同理心置于我所追求的一切的中心——從我們發布的產品到新進入的市場，再到員工、客戶和合作伙伴。

6.整天坐在電腦屏幕前，你不可能成為一個有同理心的領導者。有同理心的領導者需要走出去，到世界各地和當地人見面，看到我們的技術是如何影響他們的生活的。

7.在人類與人工智能的世界中，同理心是無價的，是稀缺品，感知別人的想法和感受是一種至關重要的能力。新的工作崗位不僅需要員工懂得如何操作機器，也是以人類秉性為基礎的。

8.信任=同理心+共同的價值觀+安全可靠，在這個信任等式中，排在第一位的是同理心。

9.我們的業務核心就是要保持好奇心，以及保持用偉大技術滿足客戶未能表達的和未被滿足的需求的渴望。如果對客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心，我們是無法做到這一點的。

成長型思維可以更好地應對不確定性

10.如果我們每個人都能在工作和生活中成長，那我們作為一家公司也會成長。

11.成長型思維鼓勵我們接受挑戰，在失敗中不斷學習與成長，讓我們可以更好地應對不確定性。

12.我們每天都要問自己：今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長型思維？作為一名首席執行官，我會認真細查我的每一個業務決定，看它是否有助于微軟轉向我們所希求的成長型思維。

13.我們可以用“成長型思維”來描述我們的新文化，文化并不是一成不變的，而是一種動態的學習型文化。任何持有成長型思維的人都能擺脫束縛，戰勝挑戰，進而推動我們各自的成長，由此推動公司的成長。

14.在微軟的日常工作中，我們可以用三種不同方式練習成長型思維：

--以客戶為中心。我們要以初學者的心態去了解和學習我們的客戶以及他們的業務，為客戶提供卓有成效的解決方案；

--保持多元化和包容性。我們不僅尊重差異，還尋求差異，更展開雙臂擁抱差異。因為只有這樣，我們才能產生更好的創意、推出更好的產品，并且更好地服務我們的客戶；

--上下一心，共同進退。我們是一個公司、一個微軟，有著共同的使命，而不是各自為政的邦聯。創新和競爭并不尊重我們的組織邊界，所以我們必須打破這些壁壘。

與競爭對手建立伙伴關系，把蛋糕做大

15.與競爭對手建立伙伴關系經常被視為零和博弈，一方所得為另一方之所失。但我不這么看。如果做得好，伙伴關系會把蛋糕做大，人人都會受益。客戶會受益，伙伴關系中的任何一方也都會受益。

16.我們要更專注于客戶需求，因此我們會和長期對手追求出人意料的伙伴關系，重振長期關系，學會共存與競爭。

17.開放是做事的最佳方式，也是讓合作各方對結果都感到滿意的最佳方式。彼此坦誠相對，是在最短時間內取得共識的最佳方式。

18.微軟已經忘記了一個事實：建立伙伴關系是我們取得成功的一個關鍵。成功會讓人們忘掉那些早期幫他們取得成功的習慣，任何偉大的公司都可能發生這種情況。

19.數字化轉型時代，每一個組織和每一個行業都是潛在的合作伙伴。我們要保持建立伙伴關系的能力，重新審視我們的行業，想方設法為客戶提供更多價值，無論這些客戶使用的是蘋果設備、Linux平臺還是Adobe。

20.當伙伴關系的建立遭遇難題時，最好著眼于長遠目標，重點專注于一兩個領域。一旦建立起成功的伙伴關系，我們的合作關系就可以應對新的想法和新的挑戰。

首席執行官是組織的文化管理者

21.首席執行官是一家組織的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓勵去聽、去學，并以使命為導向激發個人的熱情與才華，那么有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執行官的首要職責。

22.要實現高效領導，就必須搞清楚這幾個問題，并讓所有在微軟工作的人都搞清楚這些問題：微軟為什么存在？我為什么擔任這個新的角色？這是任何一個組織中的任何一個人都應該自問的問題。

23.變革必須由內部發起，從核心向外擴散，這是唯一能確保變革可持續的方式。

24.文化變革是艱難的，也是痛苦的。人們抗拒變革的根本原因是對未知的恐懼。

25.文化變革的關鍵是個人賦能。我們有時會看低自己的能力，高估他人的能力。我們要跳出這樣一種思維模式，不要預設他人的能力高于我們自己的能力。

領導者是克服制約因素的冠軍

26.我對微軟的高潛質領導者說，一旦你們成為副總裁、合伙人，抱怨就該結束了，不能說這里的咖啡難喝、沒有足夠的優秀人才等等。“作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。不要把所有事情都看成是艱難的，要把事情看成是偉大的，并幫助其他人建立這種視角。

27.制約因素是真實存在的，但領導者是克服制約因素的冠軍，要做的是讓事情發生。

28.領導意味著做出選擇，然后將團隊團結在這些選擇周圍。

29.通過命令達成的共識并不是真正的共識。任何機構的長久建設都來自清晰的、既能自上而下也能自下而上推動進步的愿景與文化。

30.領導者必須同時看到外部的機會和內部的能力與文化，以及它們之間的所有聯系，并在這些洞察變得眾所周知之前率先反應，搶占先機。這是一種藝術，而不是科學。

31.領導者要把團隊放在優于個人地位和個人榮譽的位置上。一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。

32.領導者要產生能量，不僅在自己的團隊中產生能量，還要在整個公司產生能量。無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長。

33.我不想聽到有人說誰是屋子里最聰明的人。我想聽到的是他們運用他們的智慧，在團隊內部建立起深刻的共識并確定了行動路線。

34.領導者要找到讓事情發生的方式，推動人們參與他們所喜歡和渴望去做的創新工作，在長期成功和短期勝利之間找到平衡，在尋求解決方案時要超越邊界思考。

只有擁有優秀的管理者，才能留住人才

35.通常人們辭職不是因為公司，是因為管理者。在我的職業生涯，包括在微軟的成長過程中，這是我得到的最好的頓悟之一。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行。當這一驅動因素不再存在時，我才會換個環境或重新評估現狀。

36.只有擁有優秀的管理者，才能為員工塑造和不斷重塑美好的體驗，留住人才。

37.管理層日常踐行優秀的管理理念至關重要。我通過自己的職業生涯認識到，每天都必須學習有關優秀的管理能力和領導力的知識。

38.微軟提出了“榜樣—指導—關懷”的領導力框架，幫助管理者招募和留住人才。“榜樣”和“指導”顧名思義，管理者進行某種管理或擔任領導是一種特權，所以你要以身作則，作出正確示范，同時指導他人；但關懷才是關鍵，尤其是當你與員工沒有持續穩定的人際關系時。領導力框架下的關懷意味著必須有同理心，能設身處地為你所領導或管理的人著想。

好的組織使命能每天喚醒人們的共鳴

39.任何組織要做到最好，都需要有一個能每天喚醒人們共鳴的使命感。

40.微軟的根、微軟最初存在的理由，是推動計算機技術的大眾化，“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，這定義了我們的文化。

41.現在微軟的“靈魂”是賦能大眾，不僅僅是賦能個人，還賦能人們建立的組織，比如學校、醫院、企業、政府機關和非營利組織等，是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。

42.微軟繼續靠過去的成功生存，是非常容易的事。我們就像是國王，即便現在這個王國已經處于危險之中。我們可以抱著這棵搖錢樹，獲取短期回報。但只要不忘初心，堅持創新，我們可以建立起長期價值。

43.我作為微軟企業文化的監護人，宗旨是幫助員工在微軟實現自己的個人使命，不再是微軟雇用員工，而是人在雇用微軟。當我們將十幾萬員工的心態從員工轉變為雇主時，“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”，可以產生什么樣的效果？在世界各地無數企業和組織中，微軟的服務將是不可替代的工具，這將意義非凡。我和這一使命息息相關。

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參考資料：?

1.《刷新：重新發現商業與未來》，薩提亞·納德拉

2.《連續六年，他被評為“最被低估的CEO”》，財富中文網

3.《對話微軟CEO薩提亞·納德拉：向元宇宙進軍需要腳踏實地》，哈佛商業評論

4.《微軟為何能重登全球市值巔峰？》

5.《美國三大云巨頭高增長真相》，財經十一人