文丨熔財經

作者|XL

8月，飛書最新一站的城市峰會剛剛落地成都，繼續下半年的攻城。

這個標榜“先進”的產品如今處境略微尷尬：一方面功能很新、有口皆碑，尤其在年輕人手里可以玩得很花哨，堪稱對傳統工作方式的變革；但另一方面，盡管飛書已俘獲了新能源“蔚小理”和元氣森林、文和友等一眾客戶，但相比釘釘和企微，月活人數上還是有很大的差距。

這就讓人好奇：為什么理念先進、產品優秀的飛書沒能快速席卷釘釘的市場？歸根結底，這和飛書用ToC的打法去做ToB市場產生的矛盾性有關。

1.Dog Food

飛書和釘釘說到底是ToB產品，它們所在的企業服務行業在美國有個說法叫Dog Food，沒錯，就是狗糧，意思是最終使用產品的用戶跟購買這個產品的，并不是同一個人——在這個市場，決定采購哪家生產力工具的，基本還是要看老板的理念，而不是員工。

國內大部分企業CEO關注事情的次序是這樣的：第一，有沒有工具能把人給管起來；第二，有沒有東西把非業務的事情管起來，比如簽到打卡人事這些；第三才是有沒有東西把業務也管起來，比如培訓、客戶關系管理、知識庫共享等等。

釘釘就是按照這個優先順序起勢的。釘釘為什么容易打動大部分老板？因為它最開始核心推的功能就是管理功能：重要任務Ding一下、臨時會議Ding一下、下班了遠程電話Ding一下、打卡考勤Ding一下——它側重的是“更好地管理員工”。

而飛書是反過來的，它做的是第三個。飛書的定位是“一站式企業寫作平臺”，是類似Notion的All in one. 從底層打通文檔、郵件、視頻會議等基礎應用，讓所有的企業業務應用都可以無縫集成，從而達成效率辦公和協同創作——它側重的是“更好地讓員工協作”。

老板們不選飛書是因為它沒有價值嗎？相反，飛書的很多功能相比釘釘都更有價值。就比如飛書在小米的實踐，因為全員使用飛書，團隊提升了10%的效率，但并非所有的公司都是小米。飛書的很多功能，比如OKR，國內能搞明白的就沒幾家，大部分老板都只關心KPI。

而且，幾乎所有ToB產品決策成本都很高，企業不會像個人一樣沖動型決策，企業決策鏈路是深思熟慮的。一個工具動輒幾萬、幾十萬，那老板的決策就更得看收益的確定性了，他考慮更多的是，花了二十萬買工具，公司賬上怎么才能給賺回來？

說白了，釘釘“有事情能找到人、保證員工都在坐班”的功能，就是很具象的企業收益。

2.誰來服務誰？

飛書脫身于字節跳動，它所強調的個體之間高效協作，其實是字節內部管理理念的映射。中國互聯網企業往往強調“基因”，說的就是企業組織文化。

飛書的宣傳語是“先進企業用飛書”，主要客群畫像是已經拿到信息化紅利的人，他們對公司本身數字化的要求程度很高，對于效率和規模效應的管理要求也很高。但一個很殘酷的現實是，我們必須承認國內現在大部分企業就是不夠“先進”的。

工信部數據顯示，截至2021年末，全國企業的數量達到4842萬戶，其中99%以上都是中小企業。這些小企業可能都還在填信息化的坑，整個社會對數字化切入生產工作生活，還需要一個普世教育階段。

飛書從字節生長出來，在字節如魚得水，但它似乎忘了，字節的組織管理本身就比大部分互聯網公司都先進。比如飛書非常看重信息流動，但有很多企業就是通過信息差做管理的；比如飛書新用戶加入群聊就默認能看到所有歷史消息，因為字節向來強調員工要有更多的上下文，但不是所有公司都樂意對員工開放所有信息的。

再比如，飛書主打的智能會議紀要，是為了讓大家客觀公正地做出判斷以及追責。可是很多民企領導就是天，你拿著會議記錄說“領導你這出爾反爾啊”，現實嗎？這種例子還有很多。

所以會有人一邊認可飛書是對“未來”企業的思考，一邊說它困于“過于先進”。上海疫情期間，幾個字節員工自發組織用飛書來管理小區，有人覺得是一段佳話，因為證明了互聯網組織協作能力之強大；有人覺得是一個笑話，因為除了字節員工，沒人能適應這種方法。

你當然可以說飛書更有使命感、更有價值主張，但產品歸根結底都該是服務用戶而不是教育用戶的，你不能永遠站在大氣層。這其實是個“誰來服務誰”的問題——是引領用戶，還是滿足用戶？OKR很好，但對飛書來說，可能要更務實地琢磨一下，OKR背后的東西是什么。

3.遷徙成本與窗口期

B端產品的另一特點是，考慮到產品本身的設計、用戶學習接收能力、崗位業務復雜度等因素，遷移成本普遍很高。

字節旗下任何產品都擅長一套打法：從C端用戶下手，改變用戶習慣，占領市場。字節試圖在任何領域復制這一成功模式，但飛書做的ToB市場是不同的。

協作的工具功能復雜，流程也很多，并非一兩天就能快速掌握。好比有些商超用的信息管理工具無比過時，但換新就是異常艱難，因為老員工們都熟悉了。要去替換，既要精準轉移古老的數據，還得讓所有人培訓學習，還要承擔過渡期大幅的效率折損，所以對很多企業來說，夠用，就不會想換。

飛書也面臨這樣的問題。它那些超前的先進企業功能，當下還可有可無，而當下剛需的一些功能呢，釘釘又基本都滿足了。最符合飛書定位的超大型互聯網公司們，大概率都是自建在線協同工具的，美團做了大象、快手買了一起寫，百度HI和網易泡泡難用歸難用，但也很難切換到飛書或者是釘釘。至于跟字節有潛在競爭關系的互聯網公司，肯定是不敢用飛書。

除了遷徙成本，飛書其實還錯過了一個國內特殊的時機：疫情。對于企業協同的用戶來說，疫情算是打開了很大的窗口期。釘釘趕上了，直接切入教育，小學生們的無數差評，直接把釘釘日活捧到了一個億，以至于釘釘現在顯現除了一些網絡效應，這是非常大的壁壘。

而那時候飛書做的還是收費版本，疫情后才改成了全面免費，飛書會議也沒能及時上線，眼看著疫情的影響讓市場從增量變成了存量競爭。股市中有個理論叫閃電之門，指新業務的發展窗口期如閃電一般短暫，如果這個期間擠進去了，就容易做大；如果錯過了，那即使花費數倍于門內對手的代價也不一定能進去。根據第三方機構QuestMobile的統計數據，2022年4月，飛書月活僅為619萬，遠不及2.2億月活的釘釘和9500萬月活的企業微信。

數據來源：Qustmobile

4.“一拆多”+社群深耕

在此背景下，飛書面臨的商業壓力肯定是更大的，市場審視著它的突圍之戰。

6月底的發布會上，可以留意到，飛書多個獨立產品的發展思路好像從All in one變成了一拆多——把很多能力單獨打包成APP，比如飛書文檔、飛書妙記、飛書知識庫這些。想來是打算讓各個功能產品靠差異化服務去吸引用戶，賭能不能通過C端來推動B端，換句話說，用更簡潔的產品來服務更大范圍的用戶，在各個賽道跟小公司競爭。

這一戰略方向的轉移其實很好理解：既然ToB目前存在劣勢，自身擅長的也是ToC的體驗，那不如就通過ToC去做ToB，先用各種產品搶占市場，再倒逼企業采購。這個角度飛書對標的就不再是釘釘和企業微信，而更偏向Office套件。考慮到Office在移動化場景下體驗欠佳，的確存在一定市場空間。

另一個值得嘗試的角度是：更多的去考慮用戶價值而不是用戶規模。就像網易云音樂，用戶數量比不過酷狗，但核心圈層用戶的審美和創作能力上卻是占優勢的。它通過評論區跟其他產品形成了差異化特色，把產品做成了社區而非只是播放器。

飛書與網易云音樂有個共同之處，就是有很多對社區發展對有利的、活躍的創作者，他們有希望達成一個最為難得的效果：反哺。

飛書在這一方向上其實已經有所發力。資深的飛書使用者被稱為“飛行家”，飛書為飛行家們成立了一個專屬社區，通過組織活動讓他們去交流和分享，這類機制讓飛書得以與用戶建立更加深層次的鏈接。

此外，飛書的產研團隊還專門運營了一個有5000多人的資深用戶社群——“人人都是飛書產品經理”，目前累計收到開放性產品建議7000多條。最重要的是，飛書有大量功能正是來自這些“產品經理”的建議。這些追求效率和科技感的年輕人帶著旺盛的好奇心，探索出飛書無窮無盡的玩法，然后又反過來促成了飛書的進步。

產品是面向未來的，但競爭是當下的，飛書最主要的客戶群是對效率有追求且認可先進工作理念的人，當前整個市場容量還不夠大。反觀對手們，釘釘的背后有阿里，其2022年財報顯示，釘釘已服務2100萬個企業和組織；企業微信背靠微信這個巨大流量池，1月份新品發布會上，披露企業微信上的真實企業與組織數超1000萬。而“長于先進，困于先進”的飛書，通過戰略方向調整、依托著字節在C端產品的無敵，仍然有機會謀求彎道超車。

*本文圖片均來源于網絡

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