瑞幸究竟拿捏了誰?
當曾經做空瑞幸的人成為瑞幸的股東;當最大的對手星巴克開始買一送一……
來源|AI藍媒匯?作者|楊蕾??編輯|魏曉
11月8日,望京奔馳大廈一樓,陸正耀的新咖啡店開業,打著9.9元全場暢飲的旗號,甚至直接了當地在大屏上打出了“前瑞幸創始人傾力打造,全面升級”的宣傳標語,然而卻并未濺起一絲浪花。
而就在一天前,瑞幸卻接到了一份來自資本的“公開表白信”,以81頁分析報告,佐證了瑞幸是“中國商業史上的一個奇跡”,并將瑞幸的目標價設定為46.25美元,市值目標設定為150億美元。
這個求愛者不是別人,正是兩年前秘密操盤做空瑞幸的雪湖資本。
雪湖資本為了表達對瑞幸的仰慕,其創始人馬自銘向外界透露:雪湖已經向瑞幸砸進了真金白銀,瑞幸咖啡目前占雪湖管理資產的15%左右。
兩年間,瑞幸臥薪嘗膽,上演了一場揭開丑聞、退市、訴訟、內斗、撥亂反正、重新戰斗、涅槃重生的戲碼,不論是1.0時代的資本攢局,還是2.0時代的絕處求生,瑞幸作為中國新消費品牌的典型,其發展歷程足以被行業視為不可復制的樣本。
現在,瑞幸總算是迎來了“無債一身輕”了。
11月22日,瑞幸咖啡披露了2022年Q3業績,瑞幸咖啡實現凈收入約38.95億元,同比增長65.7%;歸屬于母公司的凈利潤約5.29億元,上年同期為凈虧損2350萬元。與第二季度凈收入同比增長72.4%相比,第三季度瑞幸咖啡收入略有降速,凈利潤則實現了扭虧為盈。
瑞幸咖啡第三季度收入情況 來源:瑞幸咖啡官網
截至發稿,瑞幸在粉單市場股價為17.95美元/股,總市值為51.88億美元。
盡管在資本市場,瑞幸還沒有重歸美股;但在消費市場,瑞幸顯然已經重回牌桌。
星巴克向瑞幸低頭?
“星巴克買一送一,寶子們快沖!一杯只要10r+,巨巨巨劃算!”進入11月以來,星巴克推出了太妃榛果燕麥拿鐵和燕麥絲絨拿鐵的變相降價,不僅買一送一,還免配送費。
這場狂歡在小紅書等社交平臺瘋狂傳播,用戶自來水式地發羊毛攻略,正中了星巴克的陽謀:讓曾經在瑞幸身上薅羊毛的場景,在星巴克身上上演。
用瑞幸的玩剩下的方式迎擊瑞幸,星巴克顯然已經著急了。
中國食品產業分析師朱丹蓬對AI藍媒匯用“走投無路”四個字解釋了星巴克的這一策略。他說,“星巴克主打第三空間、主打社交屬性的品牌調性,如今向瑞幸看齊也好,學習瑞幸也罷,消費者只會看輕這個品牌,對星巴克沒有一絲好處,這種策略只會在消費端反襯瑞幸的優勢,而星巴克則得不償失。”
而雪湖資本馬自銘也在近期高調示愛瑞幸,稱:“瑞幸早晚會超過星巴克,只是時間上的問題。”
不得不說,隨著中國咖啡品牌的內卷,消費者已經被再教育。如今的中國咖啡市場,已經不再是星巴克說了算。
相比星巴克,Tims中國以貝果撬動消費需求;Manner則是走了一條精品咖啡路線;而瑞幸的競爭優勢在于極致的成本控制和精細化的管理,即將跑通的單店盈利模型復制到公司整體層面。
在控制成本上,瑞幸對于員工分工和標準智能化的加工做到了極致。員工只需根據流程簡單按幾個按鍵,一杯咖啡便制作完成,在網絡上,因為操作簡單,也有人稱瑞幸的員工為“咖啡按鍵師”。
AI藍媒匯就此向瑞幸員工詢問其工作流程,該員工入職瑞幸4個多月,她稱在店里每個人都有明確分工,制作一杯咖啡只需要20秒到一分鐘,最難的事兒只有背咖啡配方。
通過智能化設備的投資,簡化降低員工操作難度、提高出品速度,也保證產品口味統一,同時這降低人工培訓成本,在瑞幸只需簡單培訓幾天即可上手,這也是瑞幸可以大量使用兼職員工的關鍵,大大降低了用工成本。
極致的成本帶來極致的性價比,以平穩的低價培養用戶購買習慣,同時利用社群運營每日咖啡飲用高峰發券提醒消費者下單,整體提升用戶復購,跑通單店的盈利模型。
但這只是瑞幸讓星巴克撓頭的一方面。
邊擦干凈桌子邊上菜
另一方面,則在于消費者對瑞幸的好感度越來越強烈。
下午兩點半,楊瑩瑩為公司員工到樓下瑞幸檔口取下午茶,排在她前面的,是40杯“生椰拿鐵”。據某一線城市瑞幸店長蕭莉稱:公司團購在寫字樓店已經很常態化了,我們經常會接到固定公司的下午茶訂單。”
蕭莉補充道:“在咖啡團購里,瑞幸是最優選吧,不超預算,也算好喝,發朋友圈也很體面。”
的確,在瑞幸被爆出財務造假丑聞后,甭管其在資本市場如何一落千丈,但在消費市場,人們并沒有停止消費小藍杯。
正是由于消費市場的活躍,瑞幸才有了逆風翻盤的可能。縱觀這兩年瑞幸逆襲的全過程,可以用“邊擦干凈桌子邊上菜”來形容。
伴隨著陸正耀被踢出局,以郭謹一為代表的新管理層登上瑞幸舞臺。2021年4月,瑞幸咖啡和老股東大鉦資本和愉悅資本達成了2.5億美元的股票投資協議。
當年第四季度,瑞幸首次實現自營門店層面利潤(自營門店收入扣除多項成本費用)年度轉正,并繼續在2022年第一季度首次實現單季度扭虧。
2022年第二季度,受對股權訴訟人撥備的2.77億元及所得稅費用1.02億元拖累,單季度凈虧損約1.15億元。
但在第三季度持續盈利能力的改善下,實現扭虧為盈。
這一局面,正是瑞幸持續在資本層面“擦干凈桌子”的具體體現。
那么瑞幸在此階段是如何在消費市場和經營策略上“上菜”的呢?
首當其沖的就是降本。
關閉不賺錢的門店,開放或合并相似們門店。據瑞幸財報,其直營門店數在2020一季度達到高峰,為4511家,隨后兩個季度逐季凈減244家、315家。
而其子品牌小鹿茶更是直接砍掉,其加盟商家轉變為瑞幸咖啡,業務線也并至瑞幸咖啡“不喝咖啡”菜單欄里。
關閉不賺錢門店的同時,瑞幸也在加大有效選址。截至2022年Q3,瑞幸共有門店7846家,其中直營門店5373家,主要覆蓋低線城市的聯營門店有2473家。Q3瑞幸的聯營門店收入約8.99億元,同比增長116.1%,占凈收入總額的23.1%。聯營門店的擴充,也有效降低了瑞幸擴張帶來的風險。
根據雪湖資本預計,到2025年,瑞幸總門店數量將達到1.4萬-1.5萬家。這或將使瑞幸成為咖啡界的“蜜雪冰城”。
Q3財報電話會上,郭謹一也表示,公司的數字化選址和門店拓展管理系統顯示,無論是一二線城市還是低線城市,達到瑞幸咖啡選址要求的可選位置依然很多。他坦言,今年表現出來的開店速度只是“基礎能力”,未來公司會密切關注市場變化,繼續保持“有強大競爭力的開店節奏”,不斷提高門店密度。
除了有目的地擴張門店,瑞幸翻盤更關鍵一點在于爆品的研發。
中國消費市場,除了本身熱衷于咖啡的愛好者,咖啡對于更普世的消費者誘惑并不大。而中國消費者對“奶”的需求卻很迷。
奶咖應運而生。瑞幸最早洞察到這一特質,并在產品研發上持續輸出。“厚乳拿鐵”、“生椰拿鐵”、“絲絨拿鐵”的出圈,讓瑞幸真正坐上了火箭。
2021年4月面世的生椰拿鐵,成為其迄今為止最成功的飲料咖啡爆款產品。單個產品在2021年第二季度至第四季度的現制飲品銷量中占比16%以上,2022年一季度占比19%。
單品的成功,讓瑞幸在提價上更有底氣。據AI藍媒匯觀察,相比券后12元左右的普通拿鐵,生椰拿鐵券后的價格貴了3-4元/杯。
提價策略也直接反應在了瑞幸的毛利率上。
以單杯咖啡計,瑞幸從2019年單杯價格9.7元上升至2022年的15.1元,毛利率也從37%上升至67%。單店月銷售額從7.4萬元升至13.6萬元,單店毛利從2.6萬元升至8.8萬元。
盡管瑞幸提了價,但提價的幅度遠在星巴克之下,并沒有打破消費者的心理防線。
幾套組合拳下來,瑞幸已經在消費市場上建立了相對穩定的品牌基礎。
向下擴張,是瑞幸下一步的打算。
咖啡行業人士跟AI藍媒分析,下沉市場對瑞幸來說比較利好,整個中國的咖啡人群在不斷擴容,行業進入一個高增長階段,瑞星依托其供應鏈優勢、原材料價格優勢、以及門店成本優勢,在內部建立起精細化管理,已經建立了強大的護城河。
從瑞幸近期的財務表現和資本對其態度的轉變來看,業內人士分析稱,瑞幸已經基本收拾好爛攤子,準備跑步進入3.0時代——重新上市。
至于是重回美股還是回港上市,目前市場上還未有定論。AI藍藍媒匯也就此聯系瑞幸,截至發稿,瑞幸并未作出回復。事實上,美國“粉單市場 ”并沒有財報披露要求,但退市后瑞幸仍堅持發布財報,也進一步佐證了相關猜測。
不過,多家研報機構也指出瑞幸當前面臨的兩個風險:一是美國司法部對瑞幸的調查仍懸而未決,這是因為瑞幸受中國相關法律限制,未經中國司法部事先批準不得提供證據及信息;二是2020年7月,中國財政部宣布其調查已基本完成,表示將給予瑞幸相關處罰并及時公開處罰結果,但處罰仍未落地。
階段性來看,瑞幸暫時不會再被誰拿捏了;反而,瑞幸地積極求變,或許正在拿捏資本和對手。
(文中受訪瑞幸員工均為化名)
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