前言

中國歷史上存在著兩種文明的更替——游牧文明與農耕文明。游牧民族逐水草而居、對未來充滿著不確定性；農耕民族在土地上精耕細作、循環永續……

如果把這兩種文化映射到商業形態，互聯網上半場猶如游牧文明，水草肥美的地方就是流量集中的地方，商家逐流量而居，開新店、拉新客是獲得增長的主要方式。

但隨著人口紅利的消失，以前純流量收割的方式難以為繼，商家轉向農耕時代的深耕細作。用戶就像種子一樣需要商家持續而長久地培育呵護。在飽和競爭的鞋服賽道，此種關系有過之而無不及。

在品牌調研過程中，我們發現鞋服品牌整體面臨以下三大“當務之急”：

鞋服零售行業逾六成的生意仍在線下，線下如何大規模增長依然是首要任務

全域經營已成共識，但如何跨平臺多渠道交叉性尋找增量的閉環依然求而不得

從數量型增長到結構性增長過程中，繼DTC之后商家整體缺乏新的增長抓手

在進行大量的用戶訪談之后，本次研究發現，鞋服品牌未來的“求生之路”可從以下三大戰略入手：

第一、堅持人本主義：未來線下店鋪的大規模增長，需從以“店”為中心轉為以“人”為中心。只有提升用戶的LTV值，才能實現“春種一粒粟，秋收萬顆子”。以前商家“等著用戶來”，現在商家要“追著用戶跑”。第二、內容復利驅動增長：在“追著用戶跑”的過程中，商家可以隨行帶走的“錦囊”就是內容。無論是品牌內容還是零售內容，內容才是注意力稀缺時代吸引用戶停留的強力抓手。第三、數業深度融合：數字化轉型必須與業務場景深度融合。如果內容是錦囊，那么數字化工具則是追行過程中的提高效率的交通工具，二者缺一不可。為了更好地闡述上述三大議題，本白皮書主要聚焦在鞋服賽道全域零售內容的研究，并將以頭部鞋服品牌的實踐案例作為參考，希望可以啟發部分品牌不囿于增長難題。

PART1 市場猶在，增量難尋

中國鞋服行業作為一個相對成熟的賽道，過去10年行業整體規模以低單位數增速增長。無論是從數據層面還是從消費場景來看，鞋服行業品牌們跑馬圈地的“游牧型”增長方式已成過去，現不得不轉為“農耕時代”的精細化運營，即從數量型增長轉為結構型增長。

為了更真實了解整個鞋服行業的生存現狀及競爭格局，接下來本報告將從行業大盤、線上和線下的市場規模及增速和消費場景的變化來對鞋服行業整體大盤的生意進行快速掃描。

1.1 行業大盤尚在，增速低位運行

從行業整體規模來看，作為人類吃穿用度必不可少的一環，鞋服消費的剛性需求決定了行業大盤的牢固程度。只不過受人口紅利消失的影響，我國鞋服行業大盤繼續變大的速度并不明顯，整體規模增速以低單位數增速增長。

根據歐睿數據統計，2023年中國鞋服行業整體市場規模約為2.63萬億人民幣。2014-2019年期間行業整體規模復合年增長率（CAGR）為4.9%，保持低單位數增速增長。受疫情影響，2019年以后鞋服行業市場規模出現下降，不過2023年鞋服行業整體規模已經恢復到疫前水平。

盡管鞋服行業整體大盤走勢變化不大，但從品類增速來看，運動鞋服賽道是大贏家。該品類市場規模從2014年的1483億增加到2023年的3858億人民幣，且在2014-2019年期間取得13.7%（CAGR）的雙位數增速；運動鞋服品類最近五年CAGR為5.4%，尚且存在結構性增長機會。

1.2 線上增速放緩，線下難上加難

關于鞋服行業大盤的增長情況，前面從大盤數據進行了快速掃描。若分渠道來看，鞋服行業品牌又面臨哪般真實處境呢？

從銷售渠道來看，根據歐睿數據統計，中國鞋服市場已進入全渠道銷售時代，線下和線上整體生意占比約為六四開（61.8%：38.2%），線下依然是鞋服行業的經營主戰場。

接下來本章節就從鞋服行業的線上和線下的增長現狀進行闡述。整體而言，線上增長已經越來越內卷，線下零售消費者的決策行為已發生了很大變化。

A. 線上化率持續提高，但規模增速下降

從線上來看，盡管中國鞋服行業線上市場規模在不斷提高，但由于流量紅利的消失，線上渠道增速放緩明顯。

歐睿數據顯示，2014-2023年期間，雖然中國鞋服行業線上市場規模及占比逐漸增加，但從其同比增速（YOY）明顯放緩。盡管2019-2020年因疫情導致線上購物需求增加而短暫提振了線上增速，但整體規模增速下降。可見最近幾年鞋服行業線上增量難尋，鞋服品牌們的線上生意越來越卷。

B. 線下零售難上加難，消費者“三顧而不入”

既然鞋服行業線上生意差強人意，那線下又是怎樣的一番景象呢？其結論更加不容樂觀。根據歐睿數據統計，2014-2023年期間，中國鞋服行業線下零售規模整體下降。2023年中國鞋服行業線下零售規模增速雖小有反彈，但相較于2019年其線下零售規模仍未恢復到疫情的水平。無論是疫情前還是疫情后，線下鞋服零售規模增速只能勉強維持正向增長。

單一數據維度或許體感不明顯，但若結合實際消費場景就可更直觀地感受到線下鞋服零售生意的不易。從消費者視角來看，后疫情時代消費者回歸理性和謹慎，消費決策鏈路被拉長。這一點從客流結構就可一望而知：消費者從進商場——進門店——離開店，每一關都是考驗，關關皆是“人群漏斗”。鞋服品牌們集體面臨著消費者“三顧而不入”的耐力挑戰與客流流失的極度焦慮。

01 只進場不進店

2023年是后疫情時代的第一年，線下零售客流恢復情況比想象中更加樂觀。根據贏商網統計，自2023年二季度起，購物中心客流已恢復至2019年水平，同比2019年漲幅高達20.9%，恢復程度超預期。[1]

盡管購物中心客流已恢復，但萬眾期待的報復性消費并沒有到來，照進現實的反而是理性消費趨勢下的消費分層。對線下鞋服零售行業來說，消費者雖然走進了商場，但消費主力回流至餐飲、娛樂、旅游等服務型消費的場所，而鞋服店門可羅雀。這點從服務零售的快速回暖和居民的人均消費支出數據就可見一斑。根據國家統計局披露，2023年消費恢復的一大亮點是服務消費回暖較快。其數據顯示，服務零售額比上年增長了20%，快于商品零售額14.2個百分點。另外，結合我國居民人均消費支出占比圖來看，居民的人均衣著消費支出占比整體呈現下降趨勢；2023年居民人均衣著消費支出只有1479元，占其整體支出的5.5%，是居民花費第二少的支出類目。[2]

結合線下零售場景，反應在客流結構上，匯集最多低價零售及小餐飲店的B1、B2成為年輕人常去的地方，而大多位于商場一二樓的鞋服品牌們失去了原來的“流量C位”擔當。根據中紡聯上海辦2023年8月對上海9個主要商圈的26家商場共計292家商戶調查數據顯示，與2019年疫情前相比，有69.86%的商家表示現在的客流量還不及疫情前；同時有69.86%的商家表示銷量下降，僅有19.18%的商家反饋銷量有所增加。這說明目前鞋服商家的經營狀況還沒有完全恢復。[3]

綜合線下客流的第一層結構來看，對鞋服零售商家來說，即使消費者走進了商場，但大多回流到了“吃喝玩樂”等服務型消費需求的地方，鞋服門店面臨著「只進場不進店」的客流困境，這對鞋服品牌來說，無疑是“當頭棒喝”。

02 只進店不消費

最糟糕的不是消費者不進店，而是消費者進店后逛一圈兒不消費就走了。“逛而不買”成為鞋服品牌客流轉化的難題。

想要知道消費者“逛而不買”的原因，就需要知道消費者在逛店時的動作行為。根據谷雨數據的整理發現，在微博#現在逛商場只逛不買了#的話題討論中，年輕人逛服飾類門店時的關鍵詞多與「價格」和「尺碼」相關，比價、搜同款、試尺碼為高頻行為。也就是說不少年輕人把逛店當做是買衣服流程中的“線下實地調研”。[4]

可見消費者「只逛不買」主要跟價格因素和體驗因素相關：

價格因素

隨著消費者認知的提升和渠道觸點的便利性，比價成為一種消費習慣。根據普華永道調研數據顯示，51%的中國消費者正在減少非必需品支出，而對于必需品人們開始選擇更低價的購買途徑。[5]

體驗因素

本次研究的受訪品牌一致認為，單一的商品陳列已經激不起消費者購買欲望。消費者想要的是極致體驗、優價廉價和悅己型的“心價比”產品。這就體現出「內容貨架」的重要性，這點將在第二章節重點闡述。

03 只消費不復購

鞋服品牌線下零售場景還面臨著第三關——離店消費。即使消費者進店花錢了，如何將新客變成老客則是存量時代最核心的議題。

要在離店場景下完成這一使命，業內常規的動作是通過掃碼引流到私域，再通過營銷手段促成線上復購或者回流到門店。

小程序作為微信生態，在轉化和復購上帶有“近水樓臺先得月”的生態優勢。因此， 本次研究篩選了27個頭部鞋服品牌2018年10月-2023年9月間的小程序MAU（月度活躍用戶）數據變化。雖然MAU指標高不一定代表著用戶就會下單復購，但卻是完成復購的充分條件之一。

根據上圖不難發現，受疫情影響，鞋服品牌在2020年疫情爆發的高峰期間整體MAU同比增長最快。但隨著疫情的結束，最近兩年只有運動鞋服品牌的MAU表現尚可，其他中腰部鞋服品牌小程序MAU集體向下。隨著活躍用戶的減少，復購率自然也會跟著下降。「只消費不復購」成為鞋服品牌長期主義的最大“攔路虎”。綜上所述，隨著鞋服行業大盤企穩，未來很難有大規模新增量出現，鞋服品牌必須從存量里尋找結構性增長機會。線上規模增速放緩，流量內卷嚴重，單一渠道的流量收割的越來越考驗成本底線；線下依然是鞋服主戰場，但隨著人口紅利的消失，自然流量稀少且轉化難，商家必須化坐商為行商。品牌一把手的戰略思維必須從“以店為中心”升維到“以人為中心”。單純的線上或者線下的局部優化已經失效，品牌必須全渠道追著用戶跑。

PART2

存量時代增長范式轉移

隨著經濟增速放緩和人口紅利期結束，無論是線上還是線下的競爭都異常激烈，很多品牌都干著“虧本賺吆喝”的事情。在過去的營銷理念中，雖然一直在提倡以用戶為中心，但在實際經營中不是以商品為中心，就是以店為中心。似乎以用戶為中心（User-driven）和以盈利為目的（ROI-driven）帶有天然的對抗性，這就導致品牌部門和業務部門往往各行其是。

不是品牌部門不想要品效合一，也不是業務部不求長期主義，只是兩者在實踐過程中不知道如何“化虛為實”，將“以人為中心”的戰略思想落到商業實踐中。如何才能真正化解此般天然矛盾，本次研究的結論是品牌可從三大增長范式的轉移中尋得啟發：

• 增長因子的轉移：從「店效」轉為「人效」

• 轉化路徑的轉移：從「小閉環」到「大閉環」

• 營銷載體的轉移：從「商品貨架」到「內容貨架」

2.1 增長因子：從「店效」到「人效」

在增量經濟時代，由于人口紅利的存在，線下品牌的經營模式主要依靠單店運營。如果單店掙錢，品牌就批量復制。行業比拼的是開店的速度，門店的數量決定了增長的上限。

此階段，拉新是獲得增長的主要抓手。店鋪運營只要貨品陳列不要太差，店鋪位置不要太邊遠，服務基本到位，商家就可安心等著用戶自己上門來。此種模式下，以店鋪的運營指標來判斷品牌的盈利能力，「店效」為最小計算單元，其增長范式如下：

GMV=流量×客單價×轉化率

此種增長模式的弊端是“重拉新，輕復購”。在人口紅利階段，品牌對于做復購這件事情多是佛系態度下的自然選擇，這導致大部分品牌會員體系運營能力薄弱，品牌資產沉淀不足。互聯網的上半場，線上的收割方式也與線下大同小異，主打的都是流量的單線程觸達和轉化，流量的復利對品牌來說是“世外桃源”般的鮮有存在。隨著互聯網進入下半場，賣方市場逐漸轉向買方市場，加上互聯網媒介環境的多元化，用戶進入注意力稀缺狀態，品牌想要精準觸達消費者的難度系數大大增加。這時品牌就要從以前的「等著用戶來」到「追著用戶跑」，從以前的「店效時代」進入到「用戶價值時代」，其增長范式升級為：

GMV=用戶量×LTV（Lifetime Value）

在用戶價值時代，其增長大因子也從原來的「店效」轉變為「人效」。需要指出的是，這里的人效并不是狹義上的「員工效率」，而是廣義上單個消費者所能帶來的價值。在此增長范式下，品牌的經營重點需要從原來的“重拉新，輕復購”轉變為“重復購，輕拉新”。需要強調的是，輕拉新不是說拉新不重要，拉新依然是用戶量提升的基礎，同時也是做好復購的前提。只不過，當拉新成本和難度越來越高的時候，做好品牌的復購才是增長紓困的利器。存量時代下，單個用戶從初次觸達到進入品牌會員體系再到產生持續購買，其復購價值才是驅動品牌不斷向前的“永動機”。但是如何讓用戶持續永動起來，這就涉及到轉化路徑的轉移。

2.2 轉化路徑：從「小閉環」到「大閉環」

用戶價值時代，用戶是流動的資產，如何讓用戶在全渠道流動并產生相應的價值成為品牌當下共同面臨的核心議題。要想讓用戶不斷地產生復購價值，不斷地永動起來就需要品牌在轉化路徑上從原來的「小閉環」轉移為現在的「大閉環」。

2-2-1 小閉環的概念及局限性

小閉環的概念

小閉環是指品牌在單一渠道就能完成用戶的觸達、轉化及沉淀的完整旅程。換言之就是“用戶在哪，收銀臺就在哪”。通常意義下的小閉環包含線上和線下兩種場景：

線上：品牌先通過社媒種草，然后引流到電商平臺完成轉化，形成線上營銷的小閉環；

線下：消費者進入線下門店后的當場成交；或者離店場景下品牌將其引流到微信私域或者品牌自有渠道完成營銷的小閉環

小閉環的局限性小閉環的局限性可以用線上和線下來看。線上小閉環的局限性主要體現在目前用戶獲客成本已經很高、ROI很低，且品牌無法完成用戶資產的真正積累，因為用戶主要沉淀在平臺上；線下小閉環的局限性主要體現在貨架有限，單個門店的坪效及店效容易達到上限。由此可見，在存量時代局部優化已經不是最優解，單一渠道的人貨場需要轉變為整盤生意的人貨場，即從小閉環轉變為大閉環。

2-2-2 「大閉環」才是最優解

大閉環的概念

大閉環的概念在當下的零售環境中很好理解，就是現在品牌都在講的「全域」概念。全域可以整體上化解增長難題，是品牌破局增長的最優解。全域經營模式下，品牌不再追求單一渠道的局部優化，而是線上和線下的深度融合。這種融合主要體現下以下兩個方面：

品牌與品牌自身：線上和線下的流量互導及數據互通

品牌與流量平臺：平臺愿意出讓流量給品牌，幫助其完成跨平臺多渠道的線上線下流量互通

所以大閉環的實現需要流量平臺和品牌之間做好的利益的分配。現在的小紅書、抖音、微信都在向全域大閉環進行嘗試，但想要實現這一終極目標，雙方都任重而道遠。綜合來看，隨著互媒的出現和用戶自我意識的覺醒，品牌需要順著用戶思維，建立多渠道的溝通，逐漸向單一流量的運作方式告別，平臺和品牌雙方需要從思路、組織和利益等方面全方位打通，而不是生硬地把線上線下兩個零售板塊拼在一起。想要線上和線下兩個零售板塊的無縫融通，也不是無計可施。讓兩者無縫融合的真正的“萬金油”就是內容。

2.3 營銷載體：從「商品貨架」到「內容貨架」

為什么說做好全域經營要做好內容？因為在注意力稀缺時代，吸引消費者停留并買單的不再是單調的產品陳列，而是內容的吸引程度和影響深度。這就是新增長范式的第三次轉移——營銷載體的轉移：從「產品貨架」到「內容貨架」。

大約一百年前，美國人只需要躺在自家客廳的沙發，舒舒服服地翻看著郵購目錄，輕輕松松地下個單就能讓西爾斯百貨送貨上門，這是零售變革史上可追溯的最早大規模離店消費場景。當時的「移動貨架」就是一本郵購圖冊，而現在的移動貨架已經從過去的郵購手冊類的「產品貨架」演變成無形的「內容貨架」。

2-3-1 「內容貨架」的含義及作用含義

「內容貨架」是內容+產品的所有信息的有機組合。這里的內容有著更廣泛的涵義，它不是簡單的廣告、宣傳物料或者信息手冊，而是所有提升用戶體驗的一種無形的信息流。通常語境下，內容貨架包括線上和線下用于提升用戶體驗的所有信息組合。本次白皮書主要研究「數字內容貨架」，例如種草筆記、短視頻、直播、互動游戲等；而如門店裝修、貨品陳列、Pop-up等涉及線下零售體驗的內容暫不在本次研究范圍內。（注：為了書寫的簡潔性，“數字內容貨架”后續被簡稱為“內容”）

作用這里我們借鑒《新營銷：變革與趨勢》一書中對內容要素的解析：“各種形態的內容作為無形的信息流，貫穿于人、貨、場等要素的組合運行中，發揮著催化與紐帶的作用。優質的內容自帶用戶粘性，讓營銷中各種角色的人都能參與到內容生產和分發；內容是貨的功能信息或情感屬性的傳遞者；內容是場景的外化，在不同的需求場、媒介場與賣場里通過適配的內容，可以觸發消費者需求，打通傳播與銷售。”[6]雖然內容的重要性已成為品牌的普遍共識，但內容如何作用于全域仍處于摸著石頭過河的階段。對于這一問題，我們認為可從內容對GMV兩大因子（用戶量和LTV）的提升作用來理解。

A. 用戶量的提升用戶量的大小是提升全域的基礎，它包括線上和線下的用戶。好的內容可以增強用戶在線上和線下的自由流動，便于品牌做線上線下流量互導；同時好的內容也會提升用戶對品牌的認同，有利于會員體系的沉淀。總之好的內容幫助品牌提升用戶量，降低品牌的獲客成本CAC（Customer Acquisition Cost）。B. LTV的提升好的內容會增加用戶的訪問頻次、訪問時長，從而提升ARPU值（Average Revenue per User），加上用戶量的提升，從而整體提升用戶的LTV值。因此，好的內容不僅可以幫助提升零售體驗、為導購和經銷商賦能，同時幫助品牌做好會員體系的復購，實現品牌的長期有效經營。由此可見，內容是全域的“萬金油”，幫助品牌做好業務與用戶的融合。

2-3-2 全域經營的誤區與破局由于鞋服行業線下和線上的生意占比六四開，線下依然是鞋服品牌經營的主場。雖然全域經營已是行業共識，但在實際落地線下經營過程中，很多品牌卻陷入了兩大誤區：

• “電商下線” ：線上品牌誤以為直接把電商邏輯鋪展到線下渠道就成功了。但實際上因為線上電商平臺流量模型單一，品牌只要入口一致，其運作邏輯基本一致；反而線下經營環境更加復雜，線下每個門店皆是獨立的流量體，每個門店所在的商場都是一個小型的流量平臺，對擁有有限貨架的線下門店來說，其渠道運營、聚客流量等運作方式更加考驗品牌經營能力。

• “門店上線”：線下品牌在轉戰線上的時候，誤以為只需簡單地將產品進行線上化展示。他們簡單地認為只要裝修好小程序，用戶就會自己送上門來。

針對上述兩大誤區，品牌整體的破局思路就是讓自己動起來，追著用戶全域“跑起來”：

變被動為主動：對于第一種誤區，其破局策略是變被動為主動。存量時代，用戶很難自己上門來，這時就要利用全域為線下門店進行導流，通過全域內容為線下獲客，化被動流量為主動吸引。

化坐商為行商：對于第二種誤區，線下門店不能“守株待兔”，需要利用內容提高員工的人效。讓導購背上“內容的行囊”追著用戶跑起來，通過內容的觸達和交互讓用戶流入門店。

2-3-3 全域內容的分類及特點

既然全域內容是品牌追著用戶跑的行囊，那么行囊里該放哪些生存口糧呢？我們認為其內容可以簡單分為以下兩種：傳播內容傳播內容主要用來塑造品牌形象，定義市場趨勢、引領市場，用來做品牌宣傳和塑造用戶心智。傳播內容具有“高”、“精”、“尖”的特點：

高：傳播內容的調性高，高舉高打，具備“大滲透”潛質

精：數量精品化，對于品牌價值的傳播精準化，能夠以一當百

尖：具有品牌的自身個性和差異化，帶有品牌記憶的銳度

傳播內容就像解渴的水，雖然不能讓背包客吃飽充饑，但卻可以在關鍵時候起到決定生死的作用。品牌在追逐用戶過程中，難免有唇干舌燥的時候，這時飲上一口頓感神清氣爽、能量爆棚。例如NIKE打造高勢能宣傳片《Dream Crazy》就激發出用戶對NIKE熱血精神的深度認可和情緒共振。

零售內容零售零售主要聚焦產品推廣和銷售，通過零售內容可以增加用戶的訪問和與用戶的互動頻率。零售內容具有“短”、“平”、“快”的特點：

短：短小精悍，滿足碎片化的閱讀需求

平：與用戶平等視角交流互動和溝通

快：量大成本低，可以快速生產、快速觸達

零售內容就像是行囊中隨時儲備的干糧，可以對用戶進行隨時、隨地的投喂，滿足零售的日常運轉需求，能夠解決品牌日常溫飽，比如通過KOC、KOS在社交平臺上進行內容種草。

本章節我們先后描述了存量時代三大增長范式的轉移。首先是增長大因子發生了變化，新的度量衡從原來的關注「店效」轉為當下需要關注「人效」，即從原來的重拉新輕復購轉為著重提升用戶數量和用戶的LTV；其次，增長路徑已從過去注重單一渠道的優化轉為追求全域大閉環；最后，想要實現全域大閉環就需要將營銷載體從過去的「商品貨架」轉為側重「內容貨架」，內容就是品牌在追逐用戶過程中的錦囊。

不過在當下快速運轉的媒介環境下，品牌追趕人的速度往往趕不上用戶流動的速度，這時品牌搭載何種護航系統、采用何種策略綁定用戶將決定事情的效率高低乃至成敗，這就涉及到布局內容的整體戰略。

PART3

向內而生：內容復利戰略

在戰爭中，我們常常講究“兵馬未動，糧草先行”。放眼到商業競爭中也是一樣的道理。在信息高速流轉的時代，商業競爭不僅需要更多、更好、更強的“硬物資”保證，還需要更加精準、靈活、應急、智能的“軟物資”，即內容的后勤保障。這就涉及到經營策略和內容策略的“里應外合”。

前面我們也提及到了當下商業環境下營銷載體正在從「商品貨架」轉移到「內容貨架」。這要求企業經營者在制定競爭戰略的時候，不能只單方面聚焦在經營策略上，內容策略的謀定也需提上日程。

存量時代下，經營策略的戰略目的是為了提升品牌的用戶量和用戶的LTV已經成為全行業深度共識。那么內容策略如何才能賦能經營策略實現其戰略目的呢？在這一點上，我們認為可以從內容體系的三個維度——「做」、「管」、「發」進行理解：

「做」內容：內容的質量決定了品牌對用戶覆蓋的深度；數量決定了品牌對用戶覆蓋的廣度

「管」內容：通過內容匹配不同用戶的差異化需求以及匹配用戶的不同生命周期

「發」內容：內容在不同觸點的高效觸達可以幫助品牌及時追蹤和響應用戶需求

可以說，品牌在用戶爭奪戰過程中，「做內容」戰略維度下內容的質量和數量決定了品牌的「用戶量」；「管內容」和「發內容」則重點用于提升用戶的LTV。不過，在市場競爭加劇，技術升級賦能的背景下，營銷工具化已經成為一種顯性趨勢，內容營銷也是如此。內容的生產、管理、分發如何自成體系，成為品牌全域經營制勝的關鍵。如何通過內容數字化來幫助品牌提升自己的裝備能力達到降本增效的目的成為CXO們普遍關心的議題。為此，我們從內容體系的三個維度，即「做內容」、「管內容」、「發內容」三個方面整理了大家最關心的問題以及重點發力的方向：

• 如何做內容關于「做內容」模塊，品牌可從做什么內容、內容怎么做以及誰來做三個維度來構建內容的生產力。

• 如何管內容

  「管內容」模塊主要涉及到素材的快速啟用、內容出街前后的合規性檢查以及營銷活動的協作管理。

• 如何發內容

  相比較前兩個內容模塊，在「發內容」模塊上更加注重效率的提升，包括內容在哪里發，怎么發以及如何衡量發的效果。

內容「做」、「管」、「發」的體系搭建，就像打造內容界的“賈維斯”，為英雄品牌的超能力提供智能大腦和護航系統，具體的作戰之術后續內容將結合品牌案例的內容策略一起闡述。

3.1 復利戰略與實戰運用

想要讓內容成為全域經營的增長飛輪，則需要品牌對內容進行最大化的利用，充分發揮內容的杠桿效應，以此讓內容的雪球越滾越大，這樣品牌才能在存量時代占長坡、積厚雪。本次研究在調研頭部品牌內容策略時，發現他們都經歷了“殺伐決斷”的經營轉型或者品牌策略的升級，內容策略都是在經營策略上進行了戰略動作的延展和升級，所以本報告在闡述品牌內容策略的同時會對其經營策略進行同步掃描。通過對NIKE、FILA和某時尚頭部品牌的內容策略的深度研究，發現內容增長戰略可以分為以下三種：

系統的復制：以NIKE為首的頭部體育品牌，先通過DTC戰略打造數字化能力系統，再通過DTC打樣將成功經驗系統復制給經銷商，全面提升其內容經營能力

素材的復用：以FILA為首的高端運動品牌，通過品牌力的重塑強化內容統一調性，公域進行“高精尖”內容的種草，私域對其內容素材進行多次的延展和重復使用

渠道的復合：某時尚頭部鞋服品牌，通過全渠道網絡最大化，將用戶線上線下一體化運營，在數字化賦能的基礎上，以客戶為中心重構核心競爭力

值得一提的是，不管是NIKE的內容能力復制，還是FILA的內容素材的復用，抑或是某時尚頭部品牌對渠道能力的復合，其內容策略形成之前已經打造出了經營優勢，如DTC的系統優勢、品牌升級的心智滲透以及渠道整合能力。我們可以簡單理解為，想要內容產生復利之前必須得先下本金。品牌基于經營戰略形成的優勢就是產生內容復利的本金。