來源|外參財(cái)觀

中國日化市場，歷來是巨頭林立、廝殺慘烈的戰(zhàn)場。從洗衣粉到洗衣液，從線下商超到線上直播，每一次消費(fèi)浪潮的更迭都伴隨著品牌的沉浮。藍(lán)月亮，這個(gè)曾以“洗衣液革命”改寫行業(yè)格局的領(lǐng)軍者，一度憑借超前的市場洞察和渠道創(chuàng)新，穩(wěn)坐國內(nèi)洗衣液市場頭把交椅。然而其最新財(cái)報(bào)卻透露出令人不安的信號(hào)：營收增速放緩、凈利潤下滑、市場份額遭蠶食。昔日的行業(yè)標(biāo)桿，似乎正被時(shí)代的洪流裹挾，陷入進(jìn)退維谷的困境。

2024年中國家庭清潔用品市場規(guī)模突破3200億元，同比增長8.7%，其中洗衣液品類占比超60%，仍是絕對(duì)主力。然而，這片看似繁榮的市場背后，競爭格局已悄然生變。立白憑借“天然植萃”系列搶占高端市場，寶潔旗下汰漬、碧浪通過“場景化營銷”收割年輕消費(fèi)者，新興品牌如“植護(hù)”“活力28”則以極致性價(jià)比和短視頻流量攻勢(shì)異軍突起。

反觀藍(lán)月亮，其2024年財(cái)報(bào)顯示，公司全年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約?85.56億港元，較上年同比增長約16.82%，創(chuàng)下上市以來的新高；然而在營收與毛利雙增長的背后，藍(lán)月亮卻陷入虧損困境：2024年凈虧損高達(dá)7.49億港元，與2023年的盈利3.25億港元形成鮮明對(duì)比，這也是其上市以來首次出現(xiàn)年度虧損。曾經(jīng)的“洗衣液一哥”，為何在行業(yè)高歌猛進(jìn)時(shí)掉隊(duì)？

藍(lán)月亮的“三座大山”

2024年財(cái)報(bào)顯示，藍(lán)月亮洗衣液業(yè)務(wù)營收占比高達(dá)68%，利潤貢獻(xiàn)率超75%。這一數(shù)據(jù)背后，是其在洗衣液市場長達(dá)十年的壟斷紅利：然而，成也蕭何敗也蕭何。過度依賴單一品類的風(fēng)險(xiǎn)在2024年徹底爆發(fā)：洗衣液市場滲透率已超過85%，行業(yè)進(jìn)入存量搏殺階段。更致命的是，藍(lán)月亮對(duì)價(jià)格戰(zhàn)的沉迷，讓毛利率從2020年的64%暴跌至2024年的52%，凈利潤率跌破10%。這種“以價(jià)換量”的策略，本質(zhì)上是創(chuàng)新乏力的遮羞布。當(dāng)競品通過“濃縮配方”“生物酵素”“香氛持久”等技術(shù)升級(jí)爭奪高端市場時(shí)，藍(lán)月亮仍停留在“除菌去漬”的基礎(chǔ)功能層面。

藍(lán)月亮并非沒有意識(shí)到危機(jī)。2018年推出的“至尊”系列本應(yīng)是突破高端市場的利器，但2024年財(cái)報(bào)顯示，該系列營收占比不足8%，且同比增速僅為3%。失敗根源在于戰(zhàn)略短視：將高端化等同于包裝升級(jí)與提價(jià)。以“至尊濃縮洗衣液”為例，其單位價(jià)格是普通產(chǎn)品的3倍，但功能并無本質(zhì)差異，反觀寶潔“當(dāng)妮”系列，通過“護(hù)色鎖鮮”“香氛微膠囊”等技術(shù)創(chuàng)新，在高端市場建立了技術(shù)壁壘。

藍(lán)月亮最大的威脅并非傳統(tǒng)巨頭，而是跨界新勢(shì)力?！盎盍?8”借抖音直播翻紅的老品牌，通過“懷舊營銷+極致性價(jià)比”策略，2024年?duì)I收暴漲200%，新銳品牌“植護(hù)”“好爸爸”通過社群裂變和內(nèi)容種草，在年輕媽媽群體中快速崛起。

而藍(lán)月亮對(duì)渠道革命的遲鈍反應(yīng)，2024年其線上營收占比僅為35%，且嚴(yán)重依賴天貓、京東等傳統(tǒng)平臺(tái)。在抖音、快手等興趣電商平臺(tái)，藍(lán)月亮的內(nèi)容運(yùn)營仍停留在“產(chǎn)品功能介紹”層面，而競品已通過“場景化短視頻”“達(dá)人測(cè)評(píng)”等方式搶占用戶心智。流量分配權(quán)的轉(zhuǎn)移，讓藍(lán)月亮在新時(shí)代的營銷戰(zhàn)中節(jié)節(jié)敗退。

內(nèi)外交困的“死循環(huán)”

藍(lán)月亮的困境，是傳統(tǒng)巨頭在新時(shí)代的典型縮影，外部，國際巨頭用技術(shù)專利和資本洪流筑起高墻，本土新銳以游擊戰(zhàn)術(shù)切割市場；內(nèi)部，管理層沉迷于“洗衣液之王”的舊夢(mèng)，將戰(zhàn)略惰性美化為“專注”，把創(chuàng)新乏力包裝成“穩(wěn)健”。當(dāng)傲慢與無能共振，護(hù)城河就成了葬身之地。藍(lán)月亮的死循環(huán)，本質(zhì)上是一場“基因癌變”；它曾用創(chuàng)新殺死舊秩序，卻最終被自己的DNA殺死。

其一：外部擠壓

國際巨頭與本土品牌對(duì)藍(lán)月亮的圍剿，是一場精心策劃的“分工游戲”。前者用技術(shù)專利和全球化供應(yīng)鏈筑起高墻，將高端市場變成技術(shù)信徒的私域領(lǐng)地；后者則用價(jià)格屠刀和渠道毛細(xì)血管，將下沉市場撕成碎片。藍(lán)月亮卡在中間，既無法用“偽高端”說服中產(chǎn)，又不愿放下身段與“價(jià)格屠夫”貼身肉搏。這種兩頭不靠的尷尬，暴露了其戰(zhàn)略定位的致命模糊，既想當(dāng)貴族，又舍不得平民的流量，最終淪為兩頭挨打的“夾心層”。

其二：內(nèi)部短板

藍(lán)月亮的研發(fā)部門早已淪為“營銷附庸”。所謂創(chuàng)新，不過是把洗衣液裝進(jìn)更貴的瓶子，或者給舊成分貼上“納米”“植物基”的新標(biāo)簽。管理層對(duì)技術(shù)的理解停留在“實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)包裝術(shù)”，而非真正解決消費(fèi)痛點(diǎn)的顛覆性突破。更可怕的是決策鏈的僵化：每一個(gè)新提案都要經(jīng)歷“部門扯皮-老板拍腦門-市場試錯(cuò)”的死亡循環(huán)，等到產(chǎn)品上市時(shí)，競品早已占領(lǐng)用戶心智。這種“偽創(chuàng)新”，本質(zhì)上是企業(yè)對(duì)自身無能的系統(tǒng)性掩飾。

其三：行業(yè)壁壘

日化行業(yè)的游戲規(guī)則早已改寫：消費(fèi)者不再為“去污力”買單，而是為“除菌率”“碳中和”“情緒價(jià)值”付費(fèi)。藍(lán)月亮卻依然把“洗衣液銷量第一”當(dāng)作金鐘罩，殊不知行業(yè)的競爭維度已從“功能滿足”躍升至“生活方式定義”。當(dāng)對(duì)手用技術(shù)重構(gòu)場景、用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)定制時(shí)，藍(lán)月亮還在用“一瓶洗全家”的萬能話術(shù)敷衍市場。它的護(hù)城河，早已成了困住自己的水泥棺材。

懸崖邊的覺醒

當(dāng)渠道霸權(quán)崩塌、產(chǎn)品創(chuàng)新停滯、家族式治理僵化成為共性頑疾時(shí)，任何“國民品牌”的光環(huán)都不過是皇帝的新衣。這場墜落絕非偶然，而是一場蓄謀已久的“慢性死亡”：對(duì)消費(fèi)者變遷的漠視、對(duì)技術(shù)革命的傲慢、對(duì)資本游戲的短視，最終將昔日的王者釘在恥辱柱上。

但危機(jī)從不是終點(diǎn)，而是照妖鏡。藍(lán)月亮的“至暗時(shí)刻”，恰恰為傳統(tǒng)日化企業(yè)敲響一記悶棍：當(dāng)Z世代不再為“去污力”買單，而是為“情緒價(jià)值”“環(huán)保信仰”“社交貨幣”狂歡時(shí)，若還沉迷于“一瓶洗衣液打天下”的舊夢(mèng)，結(jié)局只能是淪為時(shí)代的棄子。看看“搖滾動(dòng)物園”如何用盲盒香型收割年輕人，看看“半畝花田”如何憑環(huán)保人設(shè)單月狂銷200萬單，這些新勢(shì)力早已將戰(zhàn)場從貨架搬到了心智，他們賣的不是清潔劑，而是生活方式；爭的不是市場份額，而是文化話語權(quán)。

傳統(tǒng)日化企業(yè)若想絕地求生，必須直面三重拷問：是繼續(xù)躺在KA渠道的功勞簿上等死，還是重構(gòu)全域零售生態(tài)？是守著1.8%的研發(fā)費(fèi)率自欺欺人，還是押注黑科技打破產(chǎn)品邊界？是讓家族會(huì)議決定企業(yè)生死，還是引入現(xiàn)代治理激活組織基因？?每一個(gè)問題都直指命門，每一次猶豫都在加速死亡。

藍(lán)月亮或許還未徹底出局，但時(shí)間早已進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。行業(yè)的洗牌不會(huì)因?yàn)槟臣移髽I(yè)的“資歷”而手下留情，消費(fèi)者的投票更不會(huì)因“情懷”而多一分寬容。至暗時(shí)刻的微光，只屬于那些敢于砸碎舊枷鎖、重塑新規(guī)則的人，要么徹底顛覆自己，要么被新時(shí)代肢解得尸骨無存。