文|翠鳥資本

這家機構誕生過多位明星基金經理，離開后在資管行業繼續擔任著“扛把子”的角色。

今年以來，這家公募的核心人物再次出現異動，引來市場關注。

華商基金究竟遇到了什么問題？

老牌機構

公開資料顯示，華商基金成立于2005年12月20日，總部設在北京，今年進入開業第20年。

華商基金官網顯示，公司股東分別為華龍證券股份有限公司、深圳市五洲協和投資有限公司與濟鋼集團有限公司。

近日，華商基金公告稱，基金經理童立離任，不再管理華商萬眾創新靈活基金，離任原因是“工作需要”。

據悉，童立于2011年7月加入華商基金，曾任行業研究員、研究發展部總經理助理、副總經理，曾管理多只混合型、股票型多種基金，現任華商基金研究總監、研究發展部總經理、公司投資決策委員會委員等。

童立卸任這只產品之后，他還繼續管理其他部分產品。此前，童立參與這只產品的管理長達三年。

無獨有偶。

2025年3月中旬，華商基金發布公告，引發市場重大關注：周海棟因個人原因卸任華商新趨勢優選等6只基金的基金經理，卸任后不轉任華商基金其他工作崗位，且已按規定在中國基金業協會辦理注銷手續。

周海棟可謂華商基金的名片，幾乎可以說是代言人物，在整個公募圈成為少數的業績和規模“雙升”的主動權益基金經理，管理規模一度超過350億元。

這等于華商基金流失了一位“扛把子”。

曾經戰勝王亞偉

一提到中國公募早期發展階段，投資者通常會想到明星基金經理王亞偉成為”公募一哥”的代名詞。

然而，華商基金在2010年曾誕生了一位基金經理，完美戰勝了王亞偉，他就是孫建波。

資料顯示，孫建波在2010年末以37.76%的年收益率，獲得2010年的中國公募基金業績冠軍，而王亞偉只能屈居第三。那個年份，中國股市并沒有指數級的行情，能斬獲數十個點收益的機構可謂相當“兇悍”。

這對于華商基金來說，這并非孤例。

那個時代，華商基金有一個“三劍客”組合，即莊濤、梁永強和孫建波，堪稱這家公募的投研部門靈魂人物。

其中，莊濤最早離開，2011年就轉身去了中信產業基金，之后轉身創立了私募機構。孫建波則于2013年離職，加入“奔私”大潮。

梁永強一度做到華商基金的總經理，之后創立了個人系的公募機構。

恰恰就在梁永強“投而優則仕”的階段，他在華商基金進行了事業部的孵化，其中梁永強本人名下就有一個獨立的投資事業部。昔日，這家公募管理的專戶產品（有私募性質，為特定的大體量客戶管理資金）也通過事業部的形式，從外部招攬了做絕對收益的人才。

上述三位績優基金經理，見證了華商基金無法留住關鍵性人才的尷尬往昔。

人才挑戰

看到這里，投資者就會有一個疑問：為何華商基金總能誕生績優基金經理，但這些人最終還是會流失？

這種現象在諸多公募機構均會出現，特別是中小規模的機構，通常涉及內部治理問題叢生，股東結構復雜，各方利益訴求不同，導致決策流程冗長，戰略執行受阻。

按當下的網絡熱詞，就是一種“內耗”，最終忽視了基金經理在投研體系搭建、團隊傳承等方面的長期價值，難以真正留住人才。

華商基金是否陷入了某種程度的“內耗”，限于相關信息，難以從披露信息中得知，但國內外同行的案例值得借鑒。

貝萊德就是一例，構建了如同“數據中樞神經”般的Aladdin系統，早在數年前就實現了投資全流程數字化、標準化。基金經理如同在“智能工廠”中工作，依托平臺強大的數據整合與分析能力，得以將精力聚焦于策略優化與投資決策。

換言之，一家公募團隊需要實現平臺化賦能模式，讓基金經理在融入集體智慧的同時實現個人價值的升華，進一步實現與公司層面的深度綁定。

華爾街的Point72對沖基金也是一個例證。這家機構以“創業孵化器”模式獨樹一幟，其創始人打破傳統雇傭關系，設立內部孵化基金，鼓勵核心投研人員提出創新策略方案。

這種管理模式下，績優投研人員便可組建獨立團隊，獲得資金支持與資源傾斜。這個模式在華商基金曾經所有實踐，甚至國內大型公募機構也嘗試過事業部，但近些年聽到的聲音越來越少。

從華商基金的案例延伸開來，一家資管機構需要突破“金錢換忠誠”的狹隘思維，需要解決更深層次的激勵問題。