撰文｜阿森? 編輯｜楊勇? 來源 | 氫消費出品

效忠25年的“老人”離開，美特斯邦威再次陷入人事震蕩。

6月16日，美邦的副總裁林曉東辭職，同時加入美邦14年的游君源被聘任為副總裁。自2024年起，二代胡佳佳等人卸任，創(chuàng)始人周成建回歸，美邦高層的變動并不讓人意外。

最近一年，不止是人事層面，美邦從定位、產品、門店、渠道多個層面都進行了大刀闊斧的改革。

一年過去，營收卻一片慘淡。據(jù)美邦服飾報告顯示，24年全年總營收6.81億元，同比下降49.79%。2025年第一季度的營收依舊一降再降，凈利潤下降九成。

創(chuàng)始人反向接班，押寶戶外定位，開辟電商直播賽道，門店風格大改造，多管齊下試圖重振往日規(guī)模。5.0新零售改革推行將近一年后，為何美邦的業(yè)績卻越來越差？

圖片源自網(wǎng)絡

利潤再降，美邦還沒活過來

2008年的休閑服飾第一股，2011年的營收近百億，核心商圈最大的服飾店鋪，往日超多光環(huán)的美邦，在2025年第一季度的營收約為1.43億元，對比同為國產品牌駱駝的41.36億元，森馬的30.79億元，相差幾十倍。

今年4月，周成建面對利潤的下降，依舊激進加碼開店計劃，試圖擴大門店規(guī)模實現(xiàn)增長。僅今年五一期間，困境中的美邦就有66家大店生活館開業(yè)。

“三年萬店”是周成建在25年3月的選品直播中提出的戰(zhàn)略。在他的預想中，以單店銷售額為準，萬店的分布結構為300萬元左右的占到50%，500萬左右的占20%，700萬以上的占30%。

同時，周成建也信誓旦旦地立下了25年的千店“Flag”。距離實現(xiàn)周建成的暢想還有兩年多，但從已有的情況來看，美邦的形勢預測并不樂觀。

美邦的僵局，并非“一日之寒”，早在多年前就買下了斷送自己坑。

公司上市之后，為了節(jié)約成本，美邦產品設計外包出去。當裁縫不再專心做裁縫，生產的服裝也不再好賣。外包的設計與市場審美、消費偏好逐漸脫離，后續(xù)的國潮引入、小眾設計師聯(lián)合都并未能幫美邦拉回一部分消費者的“心”。

同時，當產品賣不出去時，早期的加盟店模式隨之而來的是供應鏈僵化。總部和加盟商之間互相甩鍋庫存，產品周轉周期將近是同期ZARA的5倍。

截止2024年4月，美邦的全國門店數(shù)量已經下降到607家。對比巔峰時期的5500多家店，美邦如今的門店數(shù)量僅為當年的九分之一。而截止24年4月，同為步行街巨頭的森馬有8000多家門店，兩者早已不可同日而語。

營收上更不用說，美邦在2011年到達歷史最高點之后，就基本在下降的狀態(tài)里一去不返。16到20年，營收直接降了近30億。21-24年，直接降到10億以下。

中間即便出現(xiàn)郭扭虧為盈的時刻，也多是出售資產換來的一時好轉。

2024年，美邦全面進行大改革，凈利潤依舊同比下滑超500%。從直營店的營收來看，24年平均單店營收為236.79萬元，同比下降70.84%，平均年化坪效4275.75元/平方米，同比下降64.70%。

加盟商的情況也不容樂觀。面對周成建在24年3月提出的5.0新零售模式：全域O2O商業(yè)模式，實現(xiàn)多種零售方式的打通融合，但部分加盟商并不買賬。

從定位轉變的擔憂、業(yè)績下滑的現(xiàn)狀、電商渠道的先機錯失到發(fā)展前景的疑慮，多種因素讓加盟商憂心忡忡。最終超200家加盟商轉向了其他休閑服飾品牌，直接導致24年第四季度美邦加盟商提貨額同比下降超4000萬。

基于2024年的個別數(shù)據(jù)來看，5.0新零售的戰(zhàn)略并非完全無效。

24年12月份，有43家加盟店已開業(yè)，38家加盟店正在裝修中，12月的新開店鋪數(shù)量環(huán)比310%；第四季度的庫存商品銷售約140萬件，比前三季度大幅增長。

可惜這些數(shù)據(jù)并不能換來多數(shù)加盟商的信心和消費者的回頭。從300多億到30多億，市值縮水十倍的美邦早已岌岌可危，翻盤之路也愈發(fā)艱難。

反向接班，改革成效甚微

2016年，周成建退任，其兒子、女兒、女婿成為美邦新的掌權者。在二代接手之時，美邦已在下坡路，但時尚大秀、國潮試水等一系列行動收益頗少，營收每況愈下。

近7年的時光里，從2016年的營收65.19億到23年的營收13.56億，關店、欠薪等新聞頻頻出現(xiàn)。

2024年，周成建再次出山，聲稱重新創(chuàng)業(yè)。一場發(fā)布會開啟了美邦的5.0零售計劃：新LOGO、新口號、新戰(zhàn)略，周成建表示要建立全域的O2O商業(yè)模式，線上線下高頻互動。先后進行電商直播布局、抓鳥計劃等一系列改革，強調數(shù)字化轉型。

5.0零售戰(zhàn)略中的電商直播布局，周成建早在2023年就已開啟，總部遷移到杭州，學習電商直播，成立兩家直播電商公司，抖音開辟賬號。

24年3月，周成建公開直播選品評審會，最高在線人數(shù)超10萬人，曝光次數(shù)超390萬次。11月，周成建進行淘寶直播帶貨，收獲了超1500萬元的GMV，吸引了超378萬次觀看。

但對戶外服飾行業(yè)而言，這些數(shù)據(jù)與同行相差較遠。

以駱駝為例，據(jù)卡思統(tǒng)計，截止24年12月，其官方店鋪的銷售額，1家月銷過億，2家月銷超5000萬，4家月銷超2500萬，15家月銷超千萬。

這個節(jié)點對美邦是開始，但其他品牌早已多年深耕。時機錯失之后，電商依舊熱門，但美邦的入局熱度卻無法對比其他品牌。而且網(wǎng)購平臺的服裝越來越難做，退貨率一度高達50%。

今年4月，美邦又開啟抖音渠道的買券活動，以線上促銷券帶動線下消費，40天的GMV已超1億。從券的核銷率來看，美邦的本地生活團購券依舊來了不少營收。

據(jù)統(tǒng)計，美特斯邦威長沙形二店線上銷售額1066萬，實際核銷金額為400萬，核銷率超37%。以此類推，1億團購券能帶來3700萬營收。對于不斷衰落的美邦來說，這份成績雖不能與熱門同行對比，但證明了當前渠道策略的正確性。

渠道跟上了時代，定位改變卻沒能取得良好成效。“平替始祖鳥”的抓鳥計劃抓到的只是皮毛。

同為三合一沖鋒衣，淘寶平臺中，美邦的銷量為1000+，始祖鳥的銷量在3000+。但始祖鳥的價格大概是美邦的十倍，類似價位的駱駝銷量為100w+，迪卡儂的銷量為10萬+。?

圖片源自美邦、駱駝的淘寶店鋪

價格和銷量都無法打出差距，后發(fā)的戶外品牌定位還未深入消費者內心，美邦試圖成為平替始祖鳥的戰(zhàn)略效果遠遠低于市場預期。

一年過去，美邦的種種改革在某些階段或有成效，但從最終結果來看，并未能改變美邦營收下降的現(xiàn)狀。面對回歸一年的結果，周成建在采訪中也表示還沒有做到足夠好，滿分100的情況下自己的評分是50。

美邦的改革從未停過，但常常錯過正確的路，未跟上消費者的需求、市場的變化。

早年在面對國外快時尚進攻時，周成建就曾進行過改革，他向ZARA學習，將SKU翻了三四倍，做線上平臺邦購和有范，但沒有找準問題的本質，這些改革的結果是營收的快速衰落。

2011年時，美邦的平效就只是ZARA的四分之一。庫存周期的拉長加劇供應鏈僵化，進而跟不上翻倍的SKU，重金投入的自有線上渠道敗給淘寶、小紅書。

周成建也曾走過高端服裝路線，打造ME&CITY，但當年實際銷售不足億元；也曾試水童裝，但并未堅持，森馬反而靠著童裝營收增長40%。一系列的折戟都在某種程度上印證了改革的戰(zhàn)略偏差。

人事調整、產品革新、時尚大秀、明星聯(lián)動等所有看似他人成功的模式，都未曾挽救美邦。改革要做的不僅是照搬他人，還要保留自身優(yōu)勢，更要埋掉之前的坑。

步行街品牌，何處求重生

步行街火熱的那些年中，美邦、以純、拉夏貝爾、班尼路等隨處可見，它們曾是家長、青少年孩子的青睞服飾品牌。但在電商渠道和外來品牌的沖擊下，這些品牌都變得悄無聲息，有些更是早已宣布破產。

目前國內服飾行業(yè)明顯遇冷。億邦數(shù)據(jù)顯示，包含美邦、森馬、太平鳥、錦鴻集團等十家服飾品牌，2024年中，單店營收下滑的數(shù)量為8家，門店坪效下降的數(shù)量為9家，關店比率普遍超10%。

昔日的服飾巨頭們要想尋求重生，避免衰落，不能丟下的依舊是產品、渠道、品牌。

服飾作為人們基本生活需求的一部分，始終要緊靠市場，距離消費者更近一點。產品從設計、材質到價格，都要結合品牌定位和消費者訴求。正如周成建昔日在采訪時表示，一度脫離服裝圈和行業(yè)導致了美邦的昔日困局。

圖片源自美邦小紅書賬號

當下，服飾品牌打破困局的關鍵點是喚醒消費意愿。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，25年1月-2月，穿類商品網(wǎng)上銷售額同比下降0.6%，服裝行業(yè)2000萬規(guī)模以上企業(yè)的利潤同比下降5.75%。

這場喚醒要找到不同消費者的需求差異點，再利用場景和內容營造新的消費點。例如，ZARA開辟咖啡+時尚賽道，店內不僅增加咖啡售賣，而且打造多濾鏡的自拍艙，試衣間配備黑膠唱片，延長消費者的線下停留時間，為線下店鋪增添更多附加值。

渠道層面，以往步行街巨頭的難點在于加盟商與電商的沖突。品牌希望靠加盟商拓寬線下渠道，也希望打通互聯(lián)網(wǎng)社交電商之路。但線上的價格促銷以及產品的快速迭代，都讓加盟商壓力巨大。

加盟商和電商是必須協(xié)調好的兩種渠道，前者是線下主力，后者是線上主力。服飾品牌必須做好資源平衡，通過分潤機制、渠道融合、品控統(tǒng)一等方式讓兩種渠道雙贏共生。

電商銷售更要注意引導用戶的關注點。看似大力宣傳產品，實際用戶的關注點都在無關產品的話題上，并不能加深消費者的品牌認知。

正如周的出圈直播中，“創(chuàng)始人敢說真話”成為了網(wǎng)友熱議的話題，這種娛樂性的內容或許加強了周成建的個人IP認知，但并未對美邦的產品增加更多印象點。

品牌層面，越是面對外部的激烈競爭，越要找準定位。品牌是產品溢價和盈利的重點。爭著追趕熱門定位，不如堅守品牌本身特色的同時再去開拓。

戶外市場固然誘人，服裝零售額從2019年的359億到2024年的712億，2029年預計增長到1581億。但國外有戶外服飾輕奢的始祖鳥、專業(yè)定位深入人心的猛犸象和北面，國內有都市戶外定位的伯希和、價格親民的駱駝，更不用說其他的小眾戶外品牌，戶外服飾的賽道早已“人滿為患”。

相比專業(yè)做戶外的服飾品牌，其他服飾不一定要顛覆本身的定位。正如美邦原本的休閑定位，完全改變已有的消費者認知可能會讓消費者更混亂，可以單條線延申，保持已有專業(yè)認知的基礎上，拓寬消費者的品牌印象：休閑加上戶外。

實際上，國內服飾市場潛力巨大。2024年僅女裝行業(yè)的市場規(guī)模達到約11000億元。只是競爭對手越來越多，再加上消費場景、消費需求等方面快速的迭代，讓服飾巨頭們一步未跟上，就步步落于人后。

尋求重生，不能盲目。在線下門店成本居高不下、線上電商沖擊的當下，高層變動、利潤下降、加盟商轉向，每一個因素疊加都讓美邦戰(zhàn)略更顯激進，也使其增長重振充滿更多未知。

從長期主義來說，步行街巨頭們仍需把握住市場動向與自身的平衡，順勢而變。正如周成建在回應“三年萬店”計劃是表示，策略與現(xiàn)實有其差距，店鋪的數(shù)量要在實踐中進一步論證。