自從布局新零售以來，阿里在這個領域的動作頻頻。

據資料顯示，截止2017年底：

天貓與品牌落地各城市的智慧門店已達到10萬家﹔

盒馬全國門店數達46家，1500萬城市居民入住“盒區房”﹔

超過350座城市開通了支付寶城市服務﹔

口碑和餓了么已覆蓋全國2000多個市縣本地生活服務體系﹔

全國51家銀泰百貨覆蓋各大城市商圈；

雙11客流、銷售同比增長超50%。

近日，阿里又提出“打造新零售之城”的概念。

這些舉動，讓傳統零售企業家們惶恐，而更讓他們不安和焦慮的，是無法入局。

為此，鋅財經專訪了重構零售實驗室（RRL）聯合創始人、《重構零售》作者王曉鋒，試圖將其對傳統零售商，如何布局新零售的思考和邏輯，清晰地展現出來。

重構零售實驗室（RRL）聯合創始人、《重構零售》作者 | 王曉鋒

一

認清新零售的本質

在接觸各個零售企業家時，我發現傳統的零售企業有很強的危機感，他們紛紛覺得，倒霉的日子要來了。

“新零售”也好，“無界零售”也罷，這是大勢所趨，但概念依然模糊，很多企業家焦頭爛額，該從哪里入手呢？

“是不是要建新零售團隊？”

“是不是要建大數據？”

“是不是要采購智能硬件？”

我懂他們的焦慮，因為他們不知道哪一步能動，哪一步先動，哪一步不能動，會不會動錯。

零售的變革和重構是毋庸置疑，因為有兩股力量，倒逼著零售界不得不重構。

一個是新興消費的崛起，讓爆款品牌或商品的的周期大幅縮短。

實際上，不管是消費升級、降級還是分級，本質都是消費驅動。消費是經濟增長的主要推動力。

人們對新興消費的需求往往是爆發式的，所以有了社交電商，如拼多多、云集等平臺的迅猛崛起，有了網紅品牌和品類，需要排隊等位3、4小時的喜茶、哥老官美蛙魚頭餐廳，快速流行的臟臟包、帝王蟹等品類……使得新興消費，從開始萌芽到快速活躍的時間周期大幅縮短。

另一個是技術升級。

技術代表的是新興消費背后新場景的改造能力，新興消費是需求特征，技術則是實現能力。

需求和能力交叉之后，能衍生出很多滿足消費者的新交付方式，比如掃碼支付、人臉支付等。

而交付方式能演化和重構出新的場景。尤其是互聯網企業，最擅長的就是用技術改造場景，當互聯網巨頭并購線下零售企業后，第一個動作就是從場景開始入手，用技術改造消費體驗，用技術重塑供應鏈。如無人店、無人收銀、智能購物車、刷臉購，分鐘級別的新物流等。

這兩種力量結合在一起的時候，零售的邊界被拓寬放大，零售模式發生了很大變化，無法預測未來。

這種變化，使那些傳統零售企業感到無力，因為玩法與過去完全不一樣，甚至競爭對手都變了，就如康師傅、統一從來沒想過 ，競爭對手不是今麥郎，更不是白象，竟然會是外賣平臺！

美團是做外賣的，滴滴是做打車的，兩者井水不犯河水。然而忽然有一天，一則“滴滴騎手招募令”在網上曝光，打車起家的滴滴，竟然要和美團搶送餐的業務了！

過去企業比較封閉，只關注競爭對手，線下零售商只需要把店選好，位置好，生意就好。

但現在，特別是電商加入以后，門店的定義改變了，原來是賣東西的銷售場景，現在可以成為一個分倉，變成了一個體驗中心、配送中心。新零售時代下，門店原來可以給用戶提供了一個更柔性的供應鏈，可以讓消費者離店后，隨時訂隨時送，無時不刻滿足用戶需求。

傳統零售轉型新零售的重構思維，從哪里入手？

新零售其實就是更高效率的零售，更有效率的為顧客創造價值，同時提升企業自身資金效率。

我們實驗室研究了大量的零售案例，推演出了“重構零售三段論”（解構－重構－創構），目的是通過重構零售效率，來解決當下傳統零售企業的轉型升級難題。

重構零售的核心，就是重構效率，通過重構人、重構貨、重構場，最終讓顧客用最短的時間，最快的速度，最近的距離實現“所見即所得”。

二

重構人

說起重構人，不得不提的，是達芙妮，五年前的達夫妮，市值高達195億，截止2018/4/29日，達芙妮市值已跌至6.68億，快跌到原來最高市值的一個零頭了。

我有一個朋友，曾在達夫妮工作了很長時間，這些年一起伴隨著企業成長，2009年寫了一本書——《從9億到179億》，離職后，他便幫一些零售企業做咨詢和培訓，將達芙妮的方法論講給其他企業聽，那個時候，光單個企業咨詢，就能過百萬。

我有一個朋友，曾在達夫妮工作了很長時間，這些年一起伴隨著企業成長，2009年寫了一本書——《從9億到179億》，離職后，他便幫一些零售企業做咨詢和培訓，將達芙妮的方法論講給其他企業聽，那個時候，光單個企業咨詢，就能過百萬。

現在回頭再看，達芙妮早已風光不在，方法論也隨之黯淡，就這么幾年的時間，市場變遷、知識迭代之快，遠超我們的想象。

同樣，如今在各大市場都能見到的一家賣鞋的品牌——熱風，10多年前我就是它的常客，在我看來，熱風是一家精選品類的零售店，它迎合了年輕人的需求，今天進店再看，仍有新意，依然吸引當下年輕人的目光。

熱風從門店到形象，到消費者的接待，始終關注消費者的需求，所有的場景都跟著時代變化不斷創新，到今天，發展的還不錯。

如此轉變，背后的核心在于能否洞察消費者的需求，進而進行重構。一個以消費為核心的消費者主權時代，所有的商品、交易與服務，都應該是以人為本的重構。

其實重構人，對內是重構企業的組織、工具，提升團隊的效率；讓一個組織可協同更多工作，這種創新的管理模式，將傳統的直線職能制打散、重組，就如韓都衣舍以產品小組制為核心的單品全程運營體系，以3~5人的小組為核心，企劃、攝影、生產、物流等相關業務環節來配合，將運營組織最小化，實現產品“多款少量，以銷定產”。

小組就像一個內部的小微公司，小組提成也會根據業績提成的公式來核算，核心指標包括業績完成率、毛利率和庫存周轉率。

類似的，孩子王的“人客合一”模式，讓每個店員須管理350名會員，其80%的銷售都來自會員，會員轉化率高達76% ，可以說孩子王的人效，在國內零售業是非常高的。

對外則是重構顧客和消費關系。讓顧客從“低頻消費（一次購物）→ 高頻消費（多次購物）” ，“從購買單品類→ 購買多品類”，如小米，顧客從購買手機開始，到提供其他如小米盒子、音響、充電寶、電飯煲、空氣凈化器、掃地機器人的科技產品，甚至拉桿箱、被子、枕頭等家居產品，為用戶提供了他們從不曾聽說的獨特新品。所以，他們經常會去門店，看看那里又有了什么好東西。

顧客和消費關系的重構具體要怎么做呢？

這是一系列的動作。

如果每個顧客只購買一次產品，對零售企業來講是很難生存的，所以通常講復購，有了復購，消費者與商家的聯系就從交易型就變到了關系型。

最終決定一個企業的最核心競爭力，是單個顧客的貢獻率，只有這樣的零售企業才有價值。

現在賣貨的多少，并不能判斷未來能賣多少。

三

重構貨

從貨的角度，一方面，重構產品供應鏈來提升企業品效，通過技術升級在倉儲配送、經銷到消費者購買決策等環節來提升效率，進而提升企業品效；然后，再從用戶需求洞察到采購環節，提升顧客消費品效。

例如名創優品，以需求倒推資源配置，商品流轉時間為21天，產品更新時間為7天，是品效制勝的代表。

重構產品供應鏈的核心是以客戶為中心，從原來供應鏈到需求鏈的轉變，價值鏈條更傾向于“客戶—組織產品—交付”。典型的例子就是紅領在“C2B”基礎上升級的“C2M”模式。

另外一方面重構產品價值鏈，來提升消費品效。

在重構產品價值鏈方面，我們有三個詞：一是產品；二是爆品；三是跨品。核心是突破貨的邊界，最后形成為顧客創造更好生活的解決方案

產品是基本形態，前提是必須有價值，才能叫得上產品。

現在所有企業家關心的，是如何做成一個爆品，我們實驗室成員觀察了星巴克、小米mix手機、褚橙、優衣庫的搖粒絨、小罐茶等企業的爆品元素，提煉了成就一個爆品的五要素——產品質量 、產品顏值 、文化內涵、科技元素、產品附加值。

但成為爆品之后，下一步要怎么做呢？要做跨品。

跨品就是要跨品類，品種跨界融合 ，品類按需延伸。

最有代表性的企業，就是無印良品，就是讓你的家居，或者說你的生活所需，從辦公用品到洗浴用品，它全都有。無印良品將用戶體驗和服務納入到門店中，與咖啡餐飲、文化藝術、時尚美容等等行業跨界融合，為消費者打造全新一站式體驗性的社交化場所，提供一套完整的追求質樸生活的解決方案。

另外網易嚴選也是如此，它不僅突破了商品邊界的局限，拓展“產品+酒店”的模式，實現了商業形態的進化 。

重構貨就是打破產品品種及品類邊界，優化重組商品與服務的產業鏈,形成為顧客創造更好生活的解決方案。

四

重構場

線下線上的場景被打破，進入無邊界時代。

如每日優先的30分鐘到家，30米到店。你分不清線上線下，因為在它那里買，比去菜場更便捷。

門店倉儲化，已經把線下觸角伸到，離消費者最近的地方了。今天，實體門店不再是簡單的售貨中心、倉配中心，而是顧客的社交中心和體驗中心，這讓實體零售的內在邏輯發生了本質的變化。

盒馬30分鐘3公里0元，起送的不僅是生鮮產品，今年3月份，盒馬成人用品“盒爾蒙”頻道正式上線，用戶已經可以通過盒馬App買到成人用品，實現“30分鐘必達”。

傳統零售是有形的場，如專賣店、超市、購物中心等，通過動線和陳列貨架讓消費者可以快速找到產品。電商是無形的場，讓人在移動端完成對商品的選擇。而各種新技術的應用，對“場”進行了重塑和改造，延伸出更加多元的場景。

三個關鍵詞：定人、定貨、建場，能夠幫助重構場。

“定人”是什么呢？首先要知道消費目標群體是誰，對中國企業來講，這點是非常重要的，我們今天都講2C，也就是需求端，從消費者倒逼制造端，才能精準的判斷消費者所需要的產品。

“定貨”，就是要對應人的需求，產品是場景的解決方案。

“建場”要考慮這部分人群的生活軌跡是什么，95后與90后、80后、60后生活軌跡，是完全不一樣的，要圍繞他的生活軌跡來建一個場。

不僅如此，我們可以打破空間的局限性，拓寬產品的輻射范圍，如盒馬的物流＋配送，用盒區房來定義商圈、延展產品的承載方式，如711庫存永遠在路上，用以節省線下貨架的空間。

有了場景后，就可以做很多內容的運營，形成空間建設+內容運營+社群裂變。

內容運營在場景內是非常重要的，不運營消費者沒有感知；

場景體驗可以從根本上激發互動參與，進而形成需求和流量；

內容產生購買意向鏈接，進而利用社群引爆產品，社群是驅動爆發的利器。

社群電商交易量呈爆發式增長：

拼多多去年1-10月用戶增速，5次超過30%；蘑菇街微信群推廣，2017年雙十一44%成交來自微信分享,不到3個月新增 1000萬新用戶。

重構人、貨、場的邏輯，要基于企業知人、知貨、知人數據的獲取，處理和搭建能力。

如今，面臨如此多元復雜的消費場景，真正讓傳統零售企業家們焦慮的是：一眼望過去，沒有人會干這事，沒有數據能力，沒有場景的搭建能力。

而傳統零售企業，不管愿不愿意，能不能入局，要想生存，還是要重構零售，順勢而為。

文章 |袁玥 啟明

編輯 | 精衛

攝影 | 黃碩

手繪 | 精衛

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部分圖片來自網絡