文 |ihahe

來源 |螳螂財經(jīng)（原 瀟湘財經(jīng)）

四面交困之下，京東終于拿物流開刀。

1、類加盟，京東物流模式“變形”

這一刀很狠。

劉強東要把以派送為主的京東物流變革成派件攬收一體的服務(wù)模式，從而給京東物流帶來更多的利潤來源。并在薪酬體系上，導(dǎo)向更激勵攬件業(yè)務(wù)的模式。

這種驟然的轉(zhuǎn)變過于劇烈，考慮到長時間形成的邏輯模型短期內(nèi)還無法改變，京東物流對最容易改變的部分做了調(diào)整。

劉強東號召物流的兄弟們，要開展新的業(yè)務(wù)，即攬件業(yè)務(wù)。為了推動其積極性，京東改變了派件和攬件的提成權(quán)重。從此前的派件3元變成派件1.5元，攬件3.5元，并且在過渡期之后，取消底薪。一些列舉措有兩方面考慮，一方面是降低京東成本，第二則是打破大鍋飯，讓配送人員從習(xí)慣的舒適區(qū)再度進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。

這個狀態(tài)，京東很需要，京東物流更需要，但顯然京東著急了。

根據(jù)統(tǒng)計，京東物流從成立到目前一共虧損約300億元，算上2018年25億美元的融資，京東物流已沒有多少資本供揮霍。劉強東說，如此繼續(xù)，京東物流撐不過兩年。

據(jù)估計，拿“兄弟們”“開刀”之后，京東每月能削減1億的成本，大約可以占去年京東物流虧損額的一半。

經(jīng)過調(diào)整，京東物流正向劉強東曾經(jīng)厭惡的方式轉(zhuǎn)變——即類加盟模式。末端配送的小哥將成為自負(fù)盈虧的獨立個體，本質(zhì)上更接近加盟模式。

但京東物流秉持全棧式服務(wù)理念，堅持自建網(wǎng)絡(luò)，好處是收獲了眾多“兄弟”，并且一度在速度和服務(wù)品質(zhì)上沒人可比。目前來看，這種模式顯然玩不轉(zhuǎn)了。

現(xiàn)在，除順豐和京東外，幾乎所有的快遞都采用加盟和垂直管理的混合模式，并獲益匪淺。尤其是中通，以相對少的收入獲取了比肩順豐的利潤，令人刮目相看。

相反京東物流的好服務(wù)則是以犧牲經(jīng)濟利益為代價的，事到如今，已到生死關(guān)頭，是繼續(xù)維持高效服務(wù)以致破產(chǎn)還是降低標(biāo)準(zhǔn)占領(lǐng)市場以救亡圖存，京東已經(jīng)用行動做出了選擇。

有業(yè)內(nèi)人士早就建議京東物流借力打力，像傳統(tǒng)的“三通一達(dá)”一樣在某些方面采用加盟模式，從而降低成本，提高資源利用率。或者并購現(xiàn)成的第三方物流，通過其現(xiàn)有的渠道擴大京東涉獵范圍。但是縱觀物流業(yè)，目前虧損到難以為繼的真不多，京東還難以下手。

當(dāng)然，這不排除京東以其他方式迂回切入C端物流。4月17日，京東出資12.7億收購五星電器46%的股份，涉足線下電器零售渠道。此舉不僅拓展自己的主業(yè)，也從源頭上拓展了C端物流，一舉兩得，就是成本有點兒高。

成本重壓之下，一些列操作之后，京東物流終于要“活成”自己曾經(jīng)厭惡的樣子。

2、形象“變形”

末端配送的快遞小哥可能也厭惡目前京東的“樣子”。他們承受了京東物流改革最直接的壓力，他們也是京東物流成本控制的關(guān)鍵節(jié)點， 改革表明，他們成了京東物流的最大負(fù)擔(dān)，這可能給京東物流帶來形象損失。

在螳螂財經(jīng)看來，京東物流的傳統(tǒng)形象有兩部分組成：其一是與最終用戶接觸的快遞小哥，他們傳達(dá)了京東的服務(wù)品質(zhì)；其二則是京東物流的倉儲系統(tǒng)，它們構(gòu)筑了高效的倉配一體的模式，是快遞小哥快速配送的基礎(chǔ)。前者以相對高的工資收益通過快遞小哥保證，后者是大量的資本投入作為保障。

京東自2007年起，就大規(guī)模自建物流設(shè)施。在物流屆有兩個傳奇，一個是順豐高調(diào)買飛機，另一個是京東強勢建倉庫。順豐強調(diào)骨干網(wǎng)絡(luò)的高效從而在運輸環(huán)節(jié)大幅度投入財力，而京東強調(diào)配送及時，充分發(fā)揮倉儲的地域優(yōu)勢帶來高效配送成為其訴求關(guān)鍵點。兩者都投入了巨量的建設(shè)成本，而在配送上，京東物流在與自營電商這塊的配合略占優(yōu)勢，京東物流口碑由此而來。

但這讓京東沒法高興。巨量的物流物業(yè)增加，導(dǎo)致了巨量的沉默成本。盤活這些沉默的資產(chǎn)，讓它們發(fā)揮更大的作用，成為京東物流首要解決的問題。

著力點有兩個：一個是物業(yè)，一個是人力。物業(yè)采用融資租賃的方式，這個好辦。而處于這個變革中心的人力，觸及到了一線員工的利益，末端服務(wù)口碑開始參差不齊。減弱了改革的效果。京東物流不能讓末端配送人員“發(fā)瘋”，自己也得把“瘋投”情緒拴住。

目前京東的物流骨干網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本完成，劉強東開放C端配送爭奪，則是降低物流固定投資，開始搶營收的標(biāo)志。所以劉強東強調(diào)終端配送的快遞小哥需要“客氣”地攬收，從而夯實京東過去一直忽視的攬件業(yè)務(wù)這一塊。

而攬收面臨的最大問題是京東物流自我“形象”的重新塑造。

“京東物流對標(biāo)的是順豐，能選順豐的用戶可能還不會去選京東。”

到目前為止，京東物流還沒有明確的“形象”塑造。比如是速度快、功能全還是質(zhì)優(yōu)價廉也沒有明確的定位。傳統(tǒng)物流市場上，用戶已經(jīng)根據(jù)快遞的表現(xiàn)和體驗有了個基本的定位:比如貴重東西保價限時達(dá)就找順豐，要便宜就找百世，企業(yè)客戶有DHL和宅急送等。

“如果把京東商城當(dāng)作京東物流的大客戶，那么，京東物流在大客戶資源上還很缺乏。傳統(tǒng)的三通一達(dá)以很難撬動，價低質(zhì)優(yōu)又不是京東所擅長。”

有用戶建議，“‘京東快遞’要在‘同城速遞’方面打主意，京東原有大物流資源肯定還是商城在大量占用，調(diào)動錯綜復(fù)雜，在‘同城速遞’競爭領(lǐng)域，還沒有強勢品牌出現(xiàn)。”

其次，京東物流帶有“京東原罪”。用過京東物流的對其會期待太高，用以前的標(biāo)準(zhǔn)去要求，而沒用過的對其相對高的報價沒有信心。

目前以去成本為中心的改革，恰恰忽略了京東物流的形象建設(shè)。一方面有毀掉已經(jīng)構(gòu)筑的口碑的風(fēng)險，另一方面在C端物流還沒建立起口碑，面臨形象失控的風(fēng)險。同時，是繼續(xù)高調(diào)提高干線網(wǎng)絡(luò)效率還是大規(guī)模建設(shè)C端服務(wù)點，目前尚未有明確的動作，同樣也攪渾了京東物流長期形成的形象模板。

京東物流的CEO王振輝表示，未來5年，外單業(yè)務(wù)需要占據(jù)京東業(yè)務(wù)的50%左右。如果要做到這一點，塑造一個大家能感受到的物流形象，恐怕比規(guī)劃增長率更急迫。

既然變化無可避免，是用大眾化的價格去爭取市場還是繼續(xù)保持高質(zhì)量通過時間贏得顧客，這種難題不容易做出選擇，而且資本可能未必還有等待的耐心。大規(guī)模降薪一方面是成本壓力，另外一方面則是給資方表態(tài)的投名狀，而這么一折騰，直接導(dǎo)致末端配送失控。

3、末端配送“變形”

“以前快遞小哥都是送貨上門，最近不送了，也是放在快遞柜里自取，除非有大件。”

“送件的時候不按要求，取件倒是積極起來了，果斷不用京東。”

“電商時代，說用戶忠誠度是虛的，如果電商的某個值得依賴的點不復(fù)存在，可以隨時換平臺，錢花在哪兒不是花呢？”

螳螂財經(jīng)在和群友的聊天中發(fā)現(xiàn)，京東的一些用戶發(fā)現(xiàn)京東快遞小哥跟其他快遞小哥沒有區(qū)別了，既不送貨上門也不打電話聯(lián)系，直接放在自提柜什么的成為常態(tài)。有的用戶甚至為了能讓送貨上門想出了貨到付款的歪招。改革的影響開始凸顯，京東物流已經(jīng)“泯然眾人矣”。

京東的改革負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)影響到了末端配送人員的心態(tài)。這是改革的陣痛也是無可避免的必然，追求高效和廉價目前還沒有太好的折衷辦法，此前，京東物流勾勒的畫面太美。

“大家買京東就是京東能送上門，水米油飲料重的東西都是毫不含糊的直接上4樓，沒有電梯。”

“京東買東西，不就是看中物流么？誰那么大閑心一邊湊券，一邊買買買呢？”

京東現(xiàn)在走在了要質(zhì)量還是要數(shù)量的十字路口。為了質(zhì)量就必須保證一線配送員工足夠的收入和自由度，才有可能在配送品質(zhì)上實現(xiàn)目標(biāo)；為了配送數(shù)量，早日盈利就必須強調(diào)一線員工的能動性，在收攬市場有所作為，必然影響到口碑。

如何平衡兩者關(guān)系，如何保證低成本實現(xiàn)目標(biāo)還能做到質(zhì)量可靠，成為京東管理層需要考慮的關(guān)鍵問題。這些問題可能在京東物流封閉營運的時候，從來沒有被重視過。

而且京東自建物流的優(yōu)勢其對手根本無從具備。京東習(xí)慣將商城和物流體系捆綁，把服務(wù)宗旨通過末端配送階段傳達(dá)，最終，通過其實現(xiàn)商城的品牌溢價，兩者相得益彰。此前京東的商譽收獲是通過物流虧損表達(dá)出來的，此后則可能反應(yīng)在京東用戶的消費行為改變上。

根據(jù)2018年9月30日的統(tǒng)計，京東活躍用戶環(huán)比減少860萬，與京東物流宣布接受外單的時間軌跡接近，該事件直指京東特色正在消失。對此，不乏用戶的批評和不滿，“我看中的就是京東物流的服務(wù)，而且同一個快遞小哥一送就是六七年，在順豐都很少見。我們不希望京東花了這么多錢和時間建立起來的體驗感，就這樣被自毀長城。”

“京東的價格越來越貴，我在京東買的一個重要原因就是物流快。如果連這個優(yōu)勢都沒有的話，我估計要放棄京東了，買個東西還要湊單湊優(yōu)惠券的太累。。。”

這正是京東物流末端配送失控的寫照。有些慌不擇路的京東物流，怕是只有上市才是救贖之道了……

4、上市能否拯救變形的京東物流

在上市的征程上，京東做了大幅調(diào)整。對快遞員的改革屬于降低成本，美化報表，而宣布全面殺入C端快遞市場；推出特瞬送同城快遞服務(wù)；宣布升級特快送服務(wù)，航空快件可送達(dá)近300個城市等事件則是卡位未來，為京東物流的增長鋪設(shè)框架。

上市意圖既然明了，那么就要解決幾個問題。

第一，增長點在哪兒；

第二，能不能在開放京東物流的基礎(chǔ)上形成京東物流系；

第三，錢拿來做什么。

對于第一點，京東物流開始在嘗試，包括推進同城速遞在內(nèi)的末端配送服務(wù)體系，同時將京準(zhǔn)達(dá)的時效大幅度提高，形成技術(shù)和服務(wù)的護城河，意圖擠占其他類細(xì)分快遞市場的業(yè)務(wù)。其效果還有待觀察。

目前物流的大頭還在電商層面，而跑腿之類的需求過于分散。對此做細(xì)做精，成本會很高；攤大餅的方式，顯然美團等平臺更靈活，它們的網(wǎng)絡(luò)下沉更徹底。

第二點涉及的層面更廣，屬于綜合服務(wù)體系。也即要求京東物流不僅在物流通路上給地方開放，同時在倉儲運營體系上，接納第三方的入駐。或者構(gòu)筑大物流體系，京東物流提供一個基礎(chǔ)設(shè)施，在軟件、管理、基礎(chǔ)設(shè)施等各方面為第三方物流提供協(xié)助。

顯然，構(gòu)筑綜合的京東物流體系才具備持續(xù)的增長能力，而京東物流希望把倉庫規(guī)模提升到5000萬平米，似有這個發(fā)展意愿。但是C端是重流轉(zhuǎn)，輕倉儲，如果不用來對第三方物流開放，其大規(guī)模擴充倉庫的意義和用途在哪兒呢。

此外，京東物流必為其名所累。自建物流開放，已有前車之鑒：海爾物流、美的安得物流、國美安訊物流的社會化運營，失敗于與前宿主或深或淺的勾連。相應(yīng)的，未來京東物流第三方業(yè)主很難相信客戶和銷售信息不被京東捕捉。那么與京東本體的切割，恐怕是京東物流在增加外單業(yè)務(wù)上需要首先解決的問題。

現(xiàn)在，平臺電商發(fā)展已到瓶頸，高速增長勢頭已經(jīng)不再。社交電商正在快速崛起，根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計，到2020年，社交電商的銷售規(guī)模將達(dá)到3萬億，占網(wǎng)絡(luò)零售總額的30%多，以拼多多領(lǐng)銜的社交電商新勢力如火如荼，大有占據(jù)半壁江山之勢。

京東物流此時出山，算得了天時地利，處境也有些尷尬：京東物流如果助力社交電商，則肯定會擠占京東自己的發(fā)展空間；如果對其機會視而不見，則會錯失大好的發(fā)展良機。如何取舍，顯然不是錢能左右的。

錢也暫時無法解決以下問題：

a、京東物流開放是否找到足夠的市場對接。

b、京東物流開放后能否撬動市場強增長點。

c、京東物流現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)是否可以在京東和第三方電商之間高效運轉(zhuǎn)，能否兼容支持。

那么上市的意義呢？當(dāng)然是自己創(chuàng)造機會的同時再找機會。早在2017年，馬云就說“我們會一天面臨10億包裹”，差異化競爭和細(xì)節(jié)處理將再度會成為物流業(yè)的爆款事件，一旦踩準(zhǔn)點，京東物流的“好日子”很快就會到來，需要的是時間。

關(guān)于第三點，京東物流布局卡位，屬于占地盤的模式，也還需要巨大的資金支持其成長。如果效仿順豐，則需要大量的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包含主干網(wǎng)絡(luò)和快遞端點的功能提升。意味著在未來的幾年，融出來的資金還需要進行大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，京東物流還將延續(xù)虧損狀態(tài)。

更多的人擔(dān)心，京東如此重資產(chǎn)做大物流，同時又在縮減人力成本，會遇到目前順豐遇到的同樣問題，即快件速度降低了。順豐的確變慢了，而且順豐目前在進行服務(wù)點的歸并整合，甚至讓快遞小哥競聘上崗縮減成本，后果顯而易見。京東物流會不會步其后塵，尚不得而知，但有一點可以肯定，時下京東物流，非復(fù)當(dāng)年記憶中的“京東物流”了。

5、迷途怎返？

的確跟記憶中不一樣了。京東物流現(xiàn)在更大，更全，更復(fù)雜，也需要更多時間去整合，去理順京東主體與京東物流的關(guān)系。有業(yè)內(nèi)人士就建議，京東物流完全拆分，甚至連名字都改掉，如同菜鳥網(wǎng)絡(luò)一樣，這樣讓第三方更放心，發(fā)展起來也沒有那么多顧忌。

螳螂財經(jīng)甚至聽到這樣的聲音：

“既然已經(jīng)撕破了“兄弟”臉皮，還不如做徹底一點。”

京東物流目前還不敢如此徹底。以京東物流如此巨大的體量，遠(yuǎn)期要達(dá)到外單占一半的目標(biāo)，要么是搶別人的灘頭，要么是擠自己的地盤，或者依靠其物流優(yōu)勢有可能扶持出新的電商巨頭。

而且，它在存量市場上還沒有找準(zhǔn)自己的市場位置，在增量市場上還沒有漂亮的操作，在變動的狂瀾之中，恐怕不是僅僅裁掉幾個“不是兄弟”的員工能解決的。京東物流的迷茫和失控還將在這種動蕩中繼續(xù)。

天下大勢，順之者昌，逆之者亡。物流業(yè)盤根錯節(jié)，競爭也是卡在空位上， “小而美”的企業(yè)可能更容易找到市場縫隙，而像京東物流如此重資產(chǎn)的投入反而不容易找到容身之地。

臥榻之側(cè)豈容他人鼾睡？三通一達(dá)加順豐卡掉了大部分機會，京東物流以獨立個體應(yīng)戰(zhàn)，略顯孤單。而且，歷史上從來不缺個性鮮明的悍將，但是缺各項全能的通才，而正是“通才”定位，很難讓京東物流跟其他物流快遞企業(yè)區(qū)分開來，面對質(zhì)疑，總不能說“我啥都能干”作為吸引客戶的要素，別人會懷疑其吹牛。

值此關(guān)鍵時刻，劉強東更著急。無論他勸戒一線快遞小哥的“兄弟”說，還是聲稱京東物流無法支撐兩年的“危機”說，無非是京東物流上市前一些列路演造勢的前奏，隨后的大戲?qū)⒁荒荒唤议_。我們除了在情感上配合他們當(dāng)這場變革大戲的“群演”，也不禁感慨，我們曾經(jīng)熟悉和懷念的京東物流已然遠(yuǎn)去，它像一朵曾經(jīng)燦爛開放的鮮花消失在路的盡頭，已然很難找見了。

螳螂財經(jīng)（微信ID:TanglangFin）：原瀟湘財經(jīng)，泛財經(jīng)新媒體，重點關(guān)注新金融、新零售、上市公司等財經(jīng)金融領(lǐng)域。 《財富生活》等多家雜志特約撰稿人。