作 者丨華商韜略

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華商韜略·華商名人堂 ID：hstl8888

圖片：網(wǎng)絡(luò)、圖蟲創(chuàng)意

81歲的萬(wàn)隆，還在雄心勃勃地?cái)U(kuò)張他的帝國(guó)。

就在外界對(duì)其“廢太子”輿論紛紛的當(dāng)天，萬(wàn)洲國(guó)際宣布，已完成對(duì)匈牙利第二大肉制品生產(chǎn)商Mecom集團(tuán)的收購(gòu)。

而在此之前的不到半個(gè)月，萬(wàn)洲國(guó)際已宣布，將動(dòng)用150億港幣，以超過當(dāng)時(shí)股價(jià)17%的溢價(jià)，從公開市場(chǎng)回購(gòu)約13%公司股份。

相比雙匯，它的母公司萬(wàn)洲國(guó)際在國(guó)內(nèi)名氣相對(duì)較小。

但在世界肉制品行業(yè)，萬(wàn)洲國(guó)際卻是個(gè)讓人肅然起敬的名字。

它是全球最大的豬肉食品企業(yè)，擁有包括生豬養(yǎng)殖、生鮮豬肉、豬肉制品、分銷與銷售在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，在中國(guó)、美國(guó)、歐洲三大市場(chǎng)，都是市占率遙遙領(lǐng)先的王者。

在中國(guó)，萬(wàn)洲國(guó)際旗下的雙匯是亞洲最大的肉制品加工企業(yè)；而美國(guó)最大的豬肉食品企業(yè)——已經(jīng)有上百年歷史的史密斯菲爾德食品公司，則是萬(wàn)洲的全資子公司。

2020年，萬(wàn)洲國(guó)際實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)收255.89億美元。

但顯然，萬(wàn)隆對(duì)這樣的成績(jī)依然是不滿意的，進(jìn)而才有了此前被普遍認(rèn)為是接班人的長(zhǎng)子萬(wàn)洪建，因?yàn)椤盁o法履行其作為董事的才能、審慎及勤勉行事的職責(zé)”而被免職。

而且，是一擼到底。

根據(jù)萬(wàn)洲國(guó)際公告，萬(wàn)洪建不但被免除了執(zhí)行董事、董事會(huì)副主席、集團(tuán)副總裁的職位，包括其作為萬(wàn)洲國(guó)際環(huán)境、社會(huì)及管治委員會(huì)及食品安全委員會(huì)成員的身份，也都沒了。

這也意味著，萬(wàn)洲這艘世界級(jí)商業(yè)航母，對(duì)萬(wàn)洪建而言，已經(jīng)是別人家的企業(yè)。

“太子”都快熬到退休的年紀(jì)了，但只要被認(rèn)為不適合公司發(fā)展，也依然被廢，而且廢得徹底。這也正是萬(wàn)隆能夠打造出這艘航母的原因。

1984年，剛剛當(dāng)上漯河肉聯(lián)廠廠長(zhǎng)的萬(wàn)隆，干的第一件事，就是開除人。

當(dāng)時(shí)的漯河肉聯(lián)廠還是家要死不活的國(guó)有企業(yè)，廠子里很多人都是關(guān)系戶，干活指不上，還愛拉幫結(jié)派、搬弄是非、嚼舌根子，甚至打擊和嘲笑正經(jīng)干事的人。

很多人心里都清楚，如果不把這些人換掉，不把風(fēng)氣扭轉(zhuǎn)過來，這個(gè)廠就沒辦法辦下去了。但在萬(wàn)隆之前，卻沒人去解決這個(gè)問題，因?yàn)樗麄冎溃@些關(guān)系戶可不是好惹的。

廠子又不是自己的，不知道什么時(shí)候就一紙公文被調(diào)走了，何必去得罪人，所以你好我好大家好，企業(yè)不倒就好，這也是很多國(guó)企廠長(zhǎng)當(dāng)時(shí)的心態(tài)。

但萬(wàn)隆不一樣。

1940年出生于河南漯河的萬(wàn)隆，不但高中未畢業(yè)就當(dāng)上了鐵道兵，有一股子精氣神，而且他還是被職工投票選出來的廠長(zhǎng)。所以，他下定決心——

必須將這些“害群之馬”清除出廠，然后再能者上、庸者下，獎(jiǎng)金向一線工人傾斜。

這觸犯了許多人的利益，很快在廠內(nèi)引發(fā)一場(chǎng)地震，萬(wàn)隆也因此受到各種人身威脅。

有人打電話到他家，還有人往他家扔磚頭，甚至有人拿刀當(dāng)面恐嚇?biāo)?/span>

當(dāng)過兵的萬(wàn)隆統(tǒng)統(tǒng)不為所動(dòng)，依舊堅(jiān)持既定方針。

在他上任前，廠里家賊橫行，一頭豬殺下來，四個(gè)豬蹄不見了。

萬(wàn)隆對(duì)此深惡痛絕，他撂下狠話：“過去偷也好，拿也罷，咱們既往不咎，今后如果再發(fā)現(xiàn)，第一次留廠察看，第二次堅(jiān)決開除。”

有員工看明著拿不成，就改為暗偷，把肉藏在衣服或雨鞋里。

萬(wàn)隆怒了，每天下班后親自守在廠區(qū)大門口，挨個(gè)搜身，揪出來，就當(dāng)場(chǎng)開除。

有一次，他一口氣開除了15個(gè)人，當(dāng)?shù)毓簿志珠L(zhǎng)都被驚動(dòng)了，對(duì)他說：“老萬(wàn)，你一下開除這么多人，要和我打個(gè)招呼啊。”

庫(kù)房是偷竊的重災(zāi)區(qū)，某個(gè)市領(lǐng)導(dǎo)的侄女一邊當(dāng)保管員，一邊偷偷把庫(kù)房的東西私自倒賣。萬(wàn)隆發(fā)現(xiàn)后，也毫不留情，果斷將其開除。

因?yàn)樽鍪聫?qiáng)硬，萬(wàn)隆得罪了很多人。多年后他感慨：

幸虧把企業(yè)搞上去了，否則我的下場(chǎng)比誰(shuí)都慘。

萬(wàn)隆接手時(shí)，連續(xù)多年虧損的漯河肉聯(lián)廠，460萬(wàn)資產(chǎn)，530萬(wàn)負(fù)債，屬于典型的資不抵債。

▲80年代的漯河肉聯(lián)廠

除了偷竊橫行外，公司的經(jīng)營(yíng)問題是導(dǎo)致企業(yè)瀕臨破產(chǎn)的關(guān)鍵原因。

當(dāng)時(shí)，生豬價(jià)格還沒有放開，國(guó)企沒有定價(jià)權(quán)，農(nóng)戶們于是更傾向把豬交給體制外價(jià)格靈活的中小屠宰場(chǎng)甚至個(gè)體戶。這導(dǎo)致規(guī)模更大的國(guó)企，卻只能敲邊鼓式地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

以漯河肉聯(lián)廠為例，一年到頭干不了三個(gè)月活兒。

這種情況如果不改變，企業(yè)就沒有出頭之路。解決的辦法也很簡(jiǎn)單，放開價(jià)格隨行就市，讓更多的農(nóng)戶把豬送過來。可這在當(dāng)時(shí)是違反政策的事情，誰(shuí)都不敢去觸碰。

萬(wàn)隆很焦慮，一邊是企業(yè)無法正常開工，另一邊是好幾百號(hào)人等著發(fā)工資，“每天早晨起床，就得考慮煙筒冒不冒煙。”

不能再這樣下去，萬(wàn)隆思前想后，決定冒一把險(xiǎn)，去碰碰這條政策高壓線。

上任第二年，他就宣布搞議價(jià)豬收購(gòu)，每斤豬肉的收購(gòu)價(jià)格上調(diào)兩分錢。

在當(dāng)時(shí)一潭死水的市場(chǎng)上，這看似不起眼的兩分錢，如同投向廣島的原子彈一樣，立刻引爆了農(nóng)戶的情緒，他們爭(zhēng)著搶著把豬送過來。

沒多久，漯河肉聯(lián)廠就扭虧為盈，但萬(wàn)隆也很快為自己的行為付出了代價(jià)。

省領(lǐng)導(dǎo)聽說這件事后，很不高興，說他私抬物價(jià)，擾亂市場(chǎng)秩序，讓他馬上去省里匯報(bào)。

萬(wàn)隆早就有心理準(zhǔn)備，他風(fēng)塵仆仆趕過去。

領(lǐng)導(dǎo)們見到他，氣不打一處來，正準(zhǔn)備批評(píng)他，沒想到他卻先開了口：“過去搞統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，淡季時(shí)每個(gè)月虧十八九萬(wàn)，現(xiàn)在搞議價(jià)豬收購(gòu)，當(dāng)月就實(shí)現(xiàn)2萬(wàn)元利潤(rùn)。”

領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)圆环艞墸又么颍骸斑@事應(yīng)該先打招呼，等上面精神再說。”

萬(wàn)隆反駁道：“如果你們不準(zhǔn)搞，可以發(fā)個(gè)文件，虧損由省里負(fù)責(zé)，我馬上停下。”

這句話把領(lǐng)導(dǎo)給噎住了。沒辦法，領(lǐng)導(dǎo)們只好讓他接著干，但提醒他要注意影響。

這年年底，中央宣布價(jià)格改革，萬(wàn)隆此前的違規(guī)，因此變成了搶占先機(jī)。

但這也得益于，漯河當(dāng)時(shí)相對(duì)寬松的政策環(huán)境。

那時(shí)，漯河是河南省經(jīng)濟(jì)體制改革窗口，上面對(duì)企業(yè)的管理相對(duì)寬松。否則，萬(wàn)隆的很多做法，都會(huì)讓他“死”無葬身之地。萬(wàn)隆自己也曾感慨：

“如果我在河南其他城市，能不能干下來，還真是很難說。”

豬肉價(jià)格放開后，漯河肉聯(lián)廠算是被搞活了。

但提高收購(gòu)價(jià)，這方法很容易復(fù)制，其他企業(yè)開始紛紛模仿。被“內(nèi)卷”弄得不厭其煩的萬(wàn)隆，于是又在銷售上創(chuàng)新，把生產(chǎn)出來的豬肉簡(jiǎn)單加工，然后賣給蘇聯(lián)。

當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián)和中國(guó)往來密切，市場(chǎng)需求又比較大，價(jià)格也更好。靠這一招，萬(wàn)隆再次超車，到1990年時(shí)，漯河肉聯(lián)廠的銷售收入已從1984年的1000多萬(wàn)增加到1億多。

可就在萬(wàn)隆雄心勃勃打響蘇聯(lián)豬肉市場(chǎng)爭(zhēng)霸戰(zhàn)之時(shí)，大事不好了。

1991年前蘇聯(lián)解體，失去最大市場(chǎng)支撐的漯河肉聯(lián)廠一夜入寒冬，經(jīng)營(yíng)再次陷入了困境。

萬(wàn)隆心急如焚，夢(mèng)里都在想辦法：怎么把那么多的豬肉賣出去。

一次出差途中，萬(wàn)隆發(fā)現(xiàn)火車上的火腿腸很好賣，并從中看到自己突圍的方向：

火腿腸這東西不錯(cuò)，未來肯定有很大的市場(chǎng)，如果自己搞個(gè)工廠，直接把肉變成火腿腸，豈不是又把擴(kuò)產(chǎn)增加的豬肉消化了，還能賺到更多的利潤(rùn)。

回到工廠后，萬(wàn)隆就馬上開會(huì)，宣布要上馬這個(gè)項(xiàng)目。

但他的決定遭到很多人的反對(duì)。原因很簡(jiǎn)單，該項(xiàng)目投資很大，一旦失敗，工廠幾年的努力將付之東流。

省領(lǐng)導(dǎo)也好言相勸，怕他動(dòng)靜太大不好收?qǐng)觥?/span>

萬(wàn)隆不甘心，還是偏向虎山行。

他總結(jié)出兩點(diǎn)理由，反反復(fù)復(fù)跟各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)嘮叨：第一，中國(guó)是個(gè)人口大國(guó)，未來肉制品消費(fèi)會(huì)是個(gè)大市場(chǎng)；第二，雖然市場(chǎng)上已有春都、雙鴿等品牌，但還沒形成規(guī)模，恰好是個(gè)機(jī)會(huì)。

大家一聽，覺得在理，轉(zhuǎn)而支持他。

拿到尚方寶劍的萬(wàn)隆，火速擼起袖子干：既要做大，還要做好。

他不但從日本、德國(guó)、瑞士進(jìn)口了10條世界一流的生產(chǎn)線，還把質(zhì)檢員的權(quán)力提高到廠長(zhǎng)之上，轟隆轟地，一個(gè)嶄新的高標(biāo)準(zhǔn)工廠就拔地而起了。

1992年，漯河肉聯(lián)廠第一根火腿腸問世，萬(wàn)隆將它命名為“雙匯”。

打響第一槍之后，萬(wàn)隆以每年新增20條生產(chǎn)線的速度，馬不停蹄地奔向成為全國(guó)最大的目標(biāo)。到1998年，踏入行業(yè)才6年的雙匯，已是全國(guó)火腿腸的產(chǎn)銷第一。

到2000年，雙匯的銷售收入已達(dá)60多億，成為中國(guó)最大的肉類加工基地。

“我從不小打小鬧。”這句萬(wàn)隆當(dāng)時(shí)習(xí)慣掛在嘴邊的話，也成為他不斷逆行業(yè)普遍認(rèn)知和共識(shí)而行，持續(xù)顛覆創(chuàng)新并最終改變行業(yè)的豪氣宣言。

1998年，萬(wàn)隆基于大眾對(duì)豬肉消費(fèi)的更高需求，上馬了冷鮮肉項(xiàng)目。

由于生產(chǎn)線昂貴，一套設(shè)備就需要2000多萬(wàn)元，他的反對(duì)者嘲笑稱“殺的是金豬，不可能賺到錢。”但萬(wàn)隆堅(jiān)持要上，并且認(rèn)為這是行業(yè)進(jìn)步的必然趨勢(shì)。

幾千年以來，中國(guó)傳統(tǒng)屠宰業(yè)都是一把刀、一口鍋、一桿秤的模式，凌晨宰殺，清早上市，中間不經(jīng)過任何降溫處理，導(dǎo)致細(xì)菌滋生，影響了豬肉的安全。

冷鮮肉采取冷鏈生產(chǎn)、冷鏈運(yùn)輸、冷鏈銷售，完全克服了熱殺肉的諸多弊端。結(jié)果，雙匯設(shè)備投產(chǎn)當(dāng)年就賺了幾百萬(wàn)，第二年賺了2000多萬(wàn)，此后是1億元、10億元。

萬(wàn)隆擔(dān)任廠長(zhǎng)早期，由于技術(shù)改造，廠里經(jīng)常缺錢，不得不找銀行貸款。

有一次，為了30萬(wàn)元貸款，他冒著風(fēng)雪來到銀行行長(zhǎng)家。

不巧，對(duì)方出門了，他只好一直守在對(duì)方家門口。

夜里11點(diǎn)半，行長(zhǎng)才回來，看到凍得瑟瑟發(fā)抖的萬(wàn)隆，問他：“老萬(wàn)，你這是干啥？”

萬(wàn)隆回答說：“快過年了，沒錢殺不成豬。”

倔脾氣的萬(wàn)隆，從不輕易向人屈服，但為了錢，他也不得不低下頭顱。

這在很大程度上影響了萬(wàn)隆對(duì)資本的態(tài)度，也直接導(dǎo)致他將目光投向招商引資。

1994年，香港華懋集團(tuán)向雙匯注資1.27億元，這是萬(wàn)隆的第一次試水，雙匯由此獲得了寶貴的資金。但令萬(wàn)隆沒想到的是，這一次他遇到了一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手。

華懋董事長(zhǎng)龔如心有“亞洲女首富”之稱，雖然外表柔弱，年近六旬依舊一副小甜心的打扮，扎羊角辮、穿超短裙，但做事十分彪悍。

進(jìn)入雙匯沒多久，她就開始不滿足于簡(jiǎn)單投資，而是想進(jìn)一步控股雙匯，甚至開價(jià)三個(gè)億，要更換雙匯的商標(biāo)。

萬(wàn)隆當(dāng)然不同意，斷然拒絕了對(duì)方的要求，并警告龔如心，如果繼續(xù)“圖謀不軌”，就撤了她的股份。龔如心大怒，告訴萬(wàn)隆：“我永遠(yuǎn)不會(huì)撤股，你讓我撤股我就去告你們。”

與此同時(shí)，龔如心還不斷找各種關(guān)系向萬(wàn)隆施壓。

但萬(wàn)隆毫不所動(dòng)，因?yàn)樗掷镂罩粡埻跖啤p匯的賺錢能力。

龔如心最初向雙匯注資1.27億元，當(dāng)年底就拿到3000萬(wàn)的分紅，收益率高達(dá)23%。

而且，這種能力在很大程度上，必須依賴于萬(wàn)隆。

沒有萬(wàn)隆的雙匯，就不會(huì)有這樣的能力。

資本家最終一定是向利益屈服。龔如心十分不喜歡萬(wàn)隆，但卻深愛萬(wàn)隆的經(jīng)營(yíng)管理能力以及他做事業(yè)的精神。為了避免趕走萬(wàn)隆，自己輸?shù)酶鼞K，龔如心最終選擇了“躺平”。

這張王牌，也讓萬(wàn)隆至今牢牢掌握著主動(dòng)權(quán)，成為中國(guó)極少數(shù)真正利用外資，而不是最終只是被外資利用的人。

1996年，雙匯建立食品城，有16家外資參與，每一家都不是大股東。2006年，雙匯出讓國(guó)有產(chǎn)權(quán)，高盛和鼎暉成為買家，萬(wàn)隆又提出一個(gè)條件：

不得將股份賣給其他殺豬的。

很多外資入股中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)，往往都有一盤整合并購(gòu)的大棋，而中國(guó)企業(yè)在這盤棋中，往往都是被整合者。萬(wàn)隆清楚地看到這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，因而設(shè)置了這個(gè)“霸王條款”。

資本當(dāng)然不高興，但也只能接受。

也正是這一堅(jiān)持，為萬(wàn)隆成為今日的“世界肉王”打下基礎(chǔ)。

2013年9月，已經(jīng)是亞洲最大豬肉食品企業(yè)的雙匯，在資本的助力下完成關(guān)鍵一擊：以71億美元并購(gòu)美國(guó)史密斯菲爾德公司，成為全球最大的豬肉加工企業(yè)。

2014年8月，雙匯的母公司萬(wàn)洲國(guó)際在香港上市。兩年后，萬(wàn)洲國(guó)際躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)，成為國(guó)內(nèi)唯一上榜的食品企業(yè)。

此后，萬(wàn)洲又先后完成多起跨國(guó)收購(gòu)與整合，至今已建立起生產(chǎn)基地與銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球主要經(jīng)濟(jì)體的世界最大肉制品企業(yè)，成為中國(guó)極少數(shù)真正掌握和定義全球市場(chǎng)格局的企業(yè)。

而這一切，都有賴于當(dāng)初那句“不得將股份賣給其他殺豬的。”

倘若萬(wàn)隆對(duì)雙匯的掌控力稍微軟弱一點(diǎn)，在產(chǎn)業(yè)全球整合的大勢(shì)之下，雙匯收購(gòu)美國(guó)史密斯菲爾德公司，很可能就會(huì)反轉(zhuǎn)成美國(guó)史密斯菲爾德公司收購(gòu)雙匯。

萬(wàn)隆的生活很有規(guī)律，他一不抽煙，二不喝酒，一日三餐都在公司。早上七點(diǎn)起床，晚上八點(diǎn)下班，每天堅(jiān)持走一萬(wàn)步，不管刮風(fēng)下雨，雷打不動(dòng)。

幾十年來，他鋼鐵意志，攘外安內(nèi)，建立了自己的王國(guó)，贏得了“中國(guó)肉類工業(yè)教父”“殺豬大王”“世界第一屠夫”等贊譽(yù)，也樹立起一個(gè)鐵人的形象。

隨著雙匯帝國(guó)的不斷擴(kuò)張，萬(wàn)隆的聲望也越來越高，面對(duì)層出不窮的各種名號(hào)，萬(wàn)隆總是謙虛地回應(yīng)：

我不過是個(gè)殺豬的，最大的愛好就是把豬殺好。

但在旁觀者看來，萬(wàn)隆的權(quán)力欲和控制欲極強(qiáng)。

他每天早上都會(huì)到工廠視察，查看豬的大小、肥瘦和檢疫等情況。他的辦公室里有一套信息化系統(tǒng)，只要輕點(diǎn)一下鼠標(biāo)，就可以了解到全國(guó)每個(gè)工廠、每一條流水線甚至每一頭豬的情況。

也有媒體報(bào)道，他“專制獨(dú)裁，心直口快，從不怕得罪人，他從不在乎外界的批評(píng)和看法，一向我行我素”“在下屬眼中，不怒自威”。

但在2017年真正掌握萬(wàn)洲國(guó)際的控股權(quán)之前，某種程度說，他也都是在危機(jī)中渡過。不光是企業(yè)發(fā)展的危機(jī)，也包括自己所面臨各種外部環(huán)境，以及失去幾十年心血的危機(jī)。

2017年，萬(wàn)隆已經(jīng)77歲了，對(duì)他來說，卻才是某種意義上的真正開始。

這或許也是他80高齡依然不言退休的原因。2017年，萬(wàn)隆就曾對(duì)不識(shí)趣的退休提問回應(yīng)：“不把雙匯的銷售額做到1000億元，不會(huì)退休。”

據(jù)媒體報(bào)道，在萬(wàn)洲國(guó)際，不講老板年齡大，不討論老板去留，可能是最大的“政治”。

但萬(wàn)洲國(guó)際6月17日的一份公告，還是讓外界對(duì)他的退休，以及他一手締造的肉業(yè)王國(guó)多了一份關(guān)注和憂慮。

當(dāng)日下午，萬(wàn)洲國(guó)際公告，公司董事會(huì)已免去萬(wàn)洪建在公司的一切職務(wù)。

理由是：“萬(wàn)先生近期對(duì)本公司的財(cái)物作出不當(dāng)?shù)墓粜袨椋贡竟菊J(rèn)為他無法履行其作為董事的才能、審慎及勤勉行事的職責(zé)。”

目前，經(jīng)過多輪改制、上市與重組，萬(wàn)隆家族已持有萬(wàn)洲國(guó)際約15%股份，是萬(wàn)洲國(guó)際的實(shí)際控制人。換句話說，萬(wàn)洲國(guó)際已是萬(wàn)家的企業(yè)。

萬(wàn)隆有兩個(gè)兒子，長(zhǎng)子萬(wàn)洪建，次子萬(wàn)宏偉，兩人于2018年一起成為核心管理層，萬(wàn)洪建被選為萬(wàn)洲國(guó)際執(zhí)行董事時(shí)，外界普遍認(rèn)為這是在在為其接班萬(wàn)隆鋪路。

此次的免職事件，也因此被外界解讀為萬(wàn)隆“廢太子”。

更令觀察者不解，也實(shí)在讓人有理由去猜測(cè)紛紜的是——萬(wàn)洪建被免之前的半個(gè)月左右，萬(wàn)洲國(guó)際舉行的股東大會(huì)重選公司執(zhí)行董事的決議投票結(jié)果中：

萬(wàn)洪建續(xù)任公司執(zhí)行董事的選項(xiàng)，得到了91.13%的贊同，8.9%的反對(duì)；而萬(wàn)隆的贊同率才75.2%，反對(duì)率高達(dá)24.8%。

也就是，當(dāng)時(shí)已有24.8%的投票股東，反對(duì)萬(wàn)隆繼續(xù)出任執(zhí)行董事，其支持率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于萬(wàn)洪建，反對(duì)率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于萬(wàn)洪建。

當(dāng)時(shí)，誰(shuí)在主導(dǎo)對(duì)萬(wàn)隆的反對(duì)？人們不得而知。

但如今，誰(shuí)主導(dǎo)了對(duì)萬(wàn)洪建的免職，人們卻是清清楚楚。風(fēng)波之中，萬(wàn)洲國(guó)際內(nèi)部人士就曾對(duì)外解釋，變動(dòng)不會(huì)影響公司發(fā)展，因?yàn)槿f(wàn)隆董事長(zhǎng)在集團(tuán)內(nèi)部有著百分之一百的掌控力。

而且，不光是免職，還一擼到底，不光是職務(wù)上免職，還從道德品格上定調(diào)定性：

“對(duì)本公司的財(cái)物作出不當(dāng)?shù)墓粜袨椤！?/span>

對(duì)親兒子下如此狠手，這在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)界也應(yīng)該沒有先例。

這背后，到底是“太子”急于“逼宮”導(dǎo)致的“皇威”大怒，還是為了公司的長(zhǎng)治久安，任人唯德唯才？這不但是吃瓜群眾關(guān)心的熱鬧，也是攸關(guān)萬(wàn)洲國(guó)際未來的門道。

?

THE END

出品人：畢亞軍

主編：王曉??責(zé)編：周怡? 劉彥潮

美編：楊亞姣??運(yùn)營(yíng)：方樂迪? 張嬋? 倪晨

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