來源：財視傳媒

“克服重重挑戰，我們收獲了史上最好的財務表現”，“對過去一年的重重挑戰和復雜多變的局勢，聯想攻堅克難，取得了創紀錄的業績”，“全年營業額年比年提升20%，高達600億美元，達到了新的里程碑；盈利能力強勁，稅前利潤和凈利潤分別高達18億美元和12億美元，分別比前一年增長了74%和77%”……2021年5月27日，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在2020/2021年財報發布時難掩興奮。

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楊元慶所言的“重重挑戰”無疑是指“一場波及全球的新冠疫情”。疫情爆發之初，他可能沒想到的是，正是這場疫情成就了聯想。在2020年年中接受媒體采訪時，心情不錯的楊元慶反復強調，“PC（個人電腦）依然會很有前途”，“我覺得疫情會帶動PC一波新的增長行情。”財報證明楊元慶的判斷是對的。

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來源：聯想年報

據聯想集團（00992.HK）（下稱“聯想”）2020/2021年報，截止2021年3月31日，總營收達到607.42億美元，較前一財年的507.16億美元增長100億美元，營收增長了100億美元，確實非常亮眼。不過細讀財報，凈利潤竟然僅有12億美元，凈利潤率僅有區區2%，利潤之薄，讓人驚訝。那么，如何看楊元慶所說的“史上最好的財務表現”？

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翻看聯想2016-2019年財報則更讓人唏噓：近四年總營收分別是430億美元，454億美元，510億美元，507.16億美元；凈利潤分別是：5.35億美元，-1.89億美元，1.18億美元，6.65億美元；凈利潤率分別是：1.17%，/，0.2%，1.3%。通過數據或許令人疑惑，PC竟然這么不賺錢了，甚至還虧錢？曾經名噪一時的聯想是什么時候過得如此“掙扎”、“無力”與“窘迫”？曾經令人尊敬的聯想去哪兒了？這背后到底經歷了怎樣的變局？

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20年前，37歲的楊元慶從57歲的創始人柳傳志手中接過了聯想CEO的權杖。高舉“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”旗幟，從此開啟聯想“國際化”之路。讓人印象深刻的是，聯想大手筆“蛇吞象”收購IBM的PC業務，讓楊元慶幾乎成為全世界最耀眼的CEO。與此同時，公眾對“民族企業”聯想與楊元慶的期待也達到了高峰，而收購摩托羅拉手機，更是讓公眾對聯想的期待達到了巔峰。

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在柳傳志的眼中，楊元慶是一個“不服輸的人，有追求，有韌性，懂得建班子、定戰略、帶隊伍”。柳傳志對楊元慶的堅韌非常認同，這可能是柳苦心選了楊元慶作為聯想接班人的重要原因。在2016年接受央視采訪時，楊元慶也直言，“柳總也經常在外面說曾經我剛一接手聯想PC業務的時候非常沖……可能少有顧及周邊的環境。后來像柳總也是給了我很多的指導，什么時候該妥協的時候也要妥協。在這些方面我還是很受益的。”另外，在楊元慶看來，如果不在聯想干，他也許開個餐廳什么的，也能做得不錯，“不一定追求很大的事業”。

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如今，聯想成為全球PC行業的老大。不過，尷尬的是，楊元慶接班20年，聯想做大的同時也面臨“不太賺錢”的窘境，在外界看來，楊元慶一直在吃PC產業的老本，問題是這個老本還能吃多久？

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來源：IDC

目前PC行業有4個大玩家：聯想、惠普、戴爾與蘋果，壟斷了80%的市場份額，聯想2020年占據了24%，排在第一位。作為PC行業的老大，聯想的“國際化”的代價非常大，成本非常高昂。據財報顯示，2020/2021財年管理費用達75.88億美元，占總營收的12.5%。

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作為PC行業的老大，聯想活得遠沒有惠普、戴爾與蘋果舒坦。據2020年財報數據顯示，惠普的營收為566.39億美元，凈利潤28.44億美元，凈利潤率為5.02%；戴爾的營收942.24億美元，凈利潤32.5億美元，凈利潤為3.45%；蘋果的營收為2745.15億美元，凈利潤574.11億美元，凈利潤率逆天達到20.91%。一個蘋果的賺錢能力，簡單類比相當于228個聯想。從這些數字可以看出，聯想贏得了規模贏得了量，但卻沒有贏得豐厚回報，楊元慶對于規模是否太過于執著了？

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“整體行業的利潤率都不高，都沒有核心技術，都為英特爾和微軟打工了”，“都只做一些周邊創新，外觀、輸入方式等，邊緣性突破，沒有核心突破”，“聯想利用價格優勢占領了市場”，一位業內人士這樣表示，對聯想來講，PC的基本盤面暫時無虞，如果沒有革命性科技變革出現，再吃上幾年估計沒有問題，但必須小心經營，管理稍有不善，就會虧損，甚至處在了“危險的邊緣”。

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除了“不太賺錢”，公眾抑或競爭對手明里暗里對聯想的指責聲浪日盛，聯想的“招黑體質”在近幾年也儼然成為了一個現象，比如，“在中國賣得比美國貴”、“美帝的良心”、“5G投票問題”、“不是中國公司”、“沒啥高科技含量”、“錯失了許多機會”，“只會并購”等等，諸多責難與詰問，這個現象堪稱“聯想現象”。“聯想現象”的邏輯起點在哪兒？是公眾的希望越大、失望越大？背后的本質問題是對國家、對行業的貢獻不夠大嗎？

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來源：聯想創投官網

對楊元慶而言，一個好消息或許是，他在2016年布子的聯想創投正在迎來收獲期。據聯想集團高級副總裁、聯想創投總裁賀志強日前透露,歷經五年積累,聯想創投已經進入投資回報期,累計收益超過5億美元。這可能意味著，楊元慶正從柳傳志早年定下的“貿工技”路線轉向“貿工資”（貿易+生產+投資）路線？未來的聯想的凈利潤是否會依賴投資收益？未來的聯想會成為什么？如今已近百億身家、年屆57歲的楊元慶還能否重新定義聯想？他還是《哈佛商業評論》筆下“最會賣產品的CEO”嗎？

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一、兩個“高光”時刻與一個人生贏家

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楊元慶1989年從中科大畢業加盟聯想的時候，PC市場可謂一派欣欣向榮，作為一個大學畢業生，楊元慶最初3年是從銷售做起，2001年執掌聯想，至今已有20年。如今的聯想，業務遍及180個市場，在全球約有6.3萬名員工，聯想將自己定位成為一個“全球化的科技公司”。

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在楊元慶出場的時候，柳傳志在上世紀80年代選了一個水草豐沃的地盤。1994年聯想在香港上市，柳傳志確立了聯想的“貿工技”發展路線。這個在后來頗受爭議的路線，在PC增量時代，讓聯想享盡了榮光，很快成為行業龍頭。

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1、第一個“高光”時刻

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就算是到了2020年11月13日，當楊元慶與其安徽老鄉王傳福交流的時候仍提及了聯想當年的榮光。楊元慶表示，1996年聯想在國內推出“萬元奔騰”后，到2000年算是聯想第一個“高光時刻”。“萬元奔騰”正是楊元慶在柳傳志指導下的得意之舉。

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與英特爾合作，讓聯想的市場份額猛增到品牌機的70%，橫掃國內外對手，第一次坐上中國市場老大的交椅。“思維靈活、頗有雄心”的楊元慶展露出了非凡的營銷能力。在楊元慶接任聯想CEO的前一年，聯想電腦銷量達到了262萬臺，亞洲銷量第一。以“萬元奔騰”為起點，聯想實現了戰略轉折。

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柳傳志在2001年將權力交給了在市場開疆拓土的楊元慶。體制內出來的柳傳志很喜歡楊元慶身上那股“撞了南墻”都不回頭的沖勁兒，更重要的是柳傳志看到了楊元慶“長于執行”的特質。

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事實上，當年楊元慶能接手掌舵聯想，并不容易。據2016年央視《遇見大咖》披露，當年聯想的接班人，柳傳志有兩個人選，除了楊元慶，還有郭為。

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楊元慶/來源：聯想控股官網

十多年后在亞布力論壇上，當復星集團創始人郭廣昌非常尖銳地問郭為：你覺得當時柳總給你們這樣分家分得公平嗎？然后你們相互之間是怎么學習的，或者相互怎么競爭的？暗中的話還捅過刀子嗎？這個講清楚。

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郭為回答的也很直接：拆之前還想過跟楊元慶PK一下，當時柳總問我，楊元慶做總經理，你做副總經理是否同意？我的回答就是兩段話：第一，必須同意，第二，為什么不是我？

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一句“為什么不是我”，道出了郭為是非常不服氣，但也必須服從柳傳志的安排。為了避免兩虎相爭，柳傳志將聯想集團一分為二，郭為的團隊從聯想集團拆分出去成立了神州數碼，楊元慶留下領銜聯想集團，成為柳傳志的接班人。

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2、第二個“高光”時刻

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2009年，聯想才又迎來另一個“高光”時刻，“隨后又是高歌猛進的五年，聯想將全球市場份額從排名第四提升到第一”，據楊元慶透露。從楊元慶的描述看，追求規模與市場占有率似乎成了他的一個執念。

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從PC領域這個充分競爭的市場打拼出來的楊元慶深知拓展市場的重要性。2001年接班后，楊元慶迅速制定了多元化戰略，但可惜并不成功。2003年他開始在中國建立新的“雙業務模式”，2004年后取得一定成果，這為聯想后來并購IBM打下非常好的基礎。

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楊元慶在2001年接任聯想CEO的時候，聯想還是一個年平均利潤率超過5%以上的公司，處于行業平均水平，略微偏低。據財視傳媒統計（按人民幣計）：2001-2004年這四年，聯想年營收分別為：192.7億元，202.3億，231.8億元，225.5億元；凈利潤分別達：10.26億元，10.44億元，10.5億元，11.2億元；利潤率分別為：5.3%，5.2%，4.5%，5%。

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這樣的利潤率其實并不高，但楊元慶仍然看好PC的前景。即便到了2020年，楊元慶接受媒體采訪時仍表示，PC的價值被低估了。“居家辦公、居家學習促使家庭成員人手一臺設備，這會使得PC總的市場規模，在未來兩三年的時間內持續擴大，估計至少達到25%到30%。”楊元慶分析。他還透露了一個細節，疫情期間，“有好多朋友因為買不到PC來找我。”

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來源：香港聯交所官網

2004年12月，聯想“蛇吞象”并購了IBM的PC業務。這一場舉世矚目的并購，令王傳福這個“技術狂人”印象深刻：“當初讓很多中國企業都捏了把汗，但最后非常成功，也讓聯想在國際化進程上成為中國民營企業的楷模。當時收購IBM，我相信聯想內部爭議也很大，如果沒有元慶的堅持，可能就會‘泡湯’，從中也可以看出元慶的魄力和遠見。”王評價說。

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也正是在這場合并購后，楊元慶出任聯想董事長。2005年，楊元慶舉家搬到美國。他后來對媒體坦陳，連英語都不會說，就帶領“一幫小伙子小姑娘”過去了。事實上，聯想并購后的五六年，一直處于艱難的整合期，中外人員的溝通一直是一個問題，聯想過得并不太好。金融危機襲來，柳傳志在2008年重回聯想做董事長，楊元慶重新擔任CEO。柳傳志后來評估，楊元慶的執行力強大，董事會“溝通能力”還需提升。

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3、一個人生贏家

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2011年聯想改制，楊元慶耗資約31.48億港元一舉成為成聯想最大的自然人股東，持股約為8.7%。此次改制一度被媒體解讀為，擁有股權是為楊元慶套上了“金手銬”。值得注意是的，截止2021年6月1日，楊元慶持股數為1,210,909,608股，持股率為10.06%，持股市值為96億港元，楊元慶個人無疑成了一個人生大贏家，他多年的堅持換來了豐厚回報。

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柳傳志一直視聯想為“我的命”，楊元慶的命無疑也與聯想深深綁在了一起。2011年，楊再度全面執掌聯想；2013年，聯想登頂全球冠軍。時年，柳傳志公開強調，聯想整合IBM的PC業務已獲成功。

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與此同時，楊元慶在業內外的曝光率也多了起來。據福布斯發布“2011年中國上市公司CEO薪酬排行榜”，楊元慶以7872萬元的年薪名列H股非國有上市公司第一名。另據媒體統計，楊元慶在2011年、2013年獲得“全球最佳CEO”稱號；2012年，入選“央視中國經濟年度人物”，獲“中國最佳CEO”稱號；2014年獲得“愛迪生獎”，這是全球創新杰出貢獻的最高榮譽，分量挺重。

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二、一個L型走勢、一個3S戰略與三個“不做”

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接班20年，楊元慶到底做了些什么，或者堅決不做什么？做得咋樣？概括起來，不外有三：一個L型走勢，一個戰略和三個“不做”。

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一個L型走勢是指：楊元慶自2004并購IBM的PC業務，再到2014年并購了IBM的x86服務器，以及摩托羅拉的手機業務，“并購”、“買買買”似乎成了聯想的一大特色。盡管楊元慶認為，“外界有些錯誤的理解，認為我們只會并購”，但楊元慶確實是通過并購，建構了聯想的一個“基本面”，這個基本面背后，近20年來，聯想的凈利潤率呈現出一個“L型走勢”，甚至一度處于2%左右。

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聯想利潤率/自制

一個戰略是指，2019年前后楊元慶推出了“3S戰略”，要向智能PC要效益，即智能物聯網、智能基礎架構和行業智能（簡稱3S戰略）。從這個戰略看得出，楊元慶也很想重新“定義聯想”，改變人們對聯想的刻板印象。

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三個“不做”是指：一是聯想堅持不做芯片和操作系統；二、不會去追風口，不需要跟隨誰，應該做的是把握自己的長項；三是堅決像華為一樣不會造車。楊元慶公開表態的三個“不做”，主要是還立足于賣好聯想的產品。“有些CEO表現得像是哲學家，有些CEO則似乎只是喜歡賣產品。楊元慶屬于后者，而他是把賣產品這件事做得最好的CEO之一。”《哈佛商業評論》在2014年這樣評論。

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1、一個L型走勢

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2004年，聯想開啟并購之路。2005年楊元慶去了美國總部進行整合，若整合失敗，他肯定會“負很大的責任”。從這個角度看，楊元慶當時非常有壓力，但也沒有回頭路。好在完成之后，占全球PC市場份額第9位的聯想一躍升至第3位，僅次于戴爾和惠普。

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普遍認為，這場并購的動因是聯想國際化的需要。2000年聯想在國內的市場占有率已有30%，面臨戴爾和惠普兩大國際巨頭和其余中小品牌的激烈競爭。突破瓶頸，國際化是當時的聯想的一個出路。賣產品，要市場，倒也無可置喙。

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不過這次收購之后，聯想在隨后的5年活得并不舒暢。據統計（按人民幣計）：2005-2009年這五年，聯想年營收分別為：1036億元，1178億，1197億元，1088億元，1088億元。1135億元；凈利潤陡然下跌分別達：1.73億元，13億元，35億元，-15.4億元，8.8億元；利潤率分別為：0.17%，1.1%，2.95%，0及0.77%。

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通過數據可以看出，雖然規模擴大了，管理的邊際效應隨之擴大，這么大體量的企業，不要說賺錢，不虧錢能活就不錯了。在聯想國際化的同一時期，中國電商正在風起云涌，比如阿里、京東，這些后來的巨頭正在快速成長，但聯想做的是硬件生意，不可能掉頭。

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聯想的第二次收購是以23億美元的價格收購IBM的x86服務器硬件以及相關業務。通過此次并購，將占有全球14%PC服務器市場份額，并成為第三大服務器廠商。現在已經被華為超過。同在2014年，聯想以29億美元的價格從谷歌手中收購了摩托羅拉移動，當時有很多人認為此舉是在復制當年收購IBM的PC業務的成功案例。這是楊元慶的第三次并購。

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楊元慶后來復盤：整合手機業務有點急，以為買來了業務就是買來了能力，但實際上這個能力對于有些市場適用、有些市場不適用。“這個是交了學費的。”楊元慶2018年對媒體表示。兩年后，楊元慶再復盤：過去幾年手機做得不是最成功的，當然在海外還可以。這個沒什么關系，總有起起伏伏的，總有這一波趕上，下一波沒趕上的。通過兩次復盤看，楊元慶并不認為手機業務已經失敗了。

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縱觀聯想的三大并購，可以看出一些規律：就是找到最老牌的企業購買他們的技術、品牌和渠道，完成從技術開發到市場開拓的捷徑，希望實現“彎道超車”。

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聯想并購的“邏輯線”非常清晰：選擇并購的時機是在國外市場由盛轉衰之前，市場利潤率已下滑，支撐不起他們那個市場對高利潤的渴求了，才把業務賣掉的。但那些利潤率下滑的業務，在聯想手中則不一樣，背靠全球最大的市場，有低廉的勞動力和物料成本，中國的市場和國外的市場之間有個時間差。

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這確實是一個“賣產品”的邏輯。只不過，隨著經濟躍遷，經歷了市場經濟的培育，這樣的“收購窗口”在未來也將越來越小。

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值得注意的是，歷經三次并購，聯想的規模確實是大了，PC市場占有率成了全世界第一。楊元慶接班的這20多年，有人說聯想的PC占比太高，達到了近80%。PC業務“不太賺錢”，特別是2004年并購后，凈利潤率大多沒有超過3%。

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為何楊元慶還要堅持？他始終認為，PC產業被低估，還有機會，PC智能化的下半場還沒有完全到來，“現在我們成立了一個OEM團隊，把PC賣到做機床的公司、做醫療設備的公司。我們的PC越做越小，嵌入式的，可以進入各種不同的設備里，同時在嚴寒、高溫各種環境下都可以使用。”

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資本市場似乎并不太看好，目前沒有給出聯想過高的估值。通過統計發現，聯想近20年的凈利潤率拉出了一個長長的、平滑的“L型曲線”。在外界看來，楊元慶這就是在吃PC業務的老本。

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2、一個3S戰略

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2019年前后楊元慶推出了“3S戰略”，他的邏輯是向智能PC要效益。即智能物聯網、智能基礎架構和行業智能（簡稱3S戰略）。“聯想早就不固步自封于PC”，楊元慶談及3S戰略時如此表示。

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楊元慶的3S戰略到底是一個什么樣的戰略？據媒體人王如晨撰文描述：3S前兩個S，即智能物聯網、智能基礎設施，相當于“建筑材料”。后一S即智能垂直行業，才是“蓋成大樓”的關鍵。沒有它，不會有真正落地。在楊元慶看來，聯想“建筑材料”已齊全，緊迫的就是落地具體行業。“提出了很多年了，這是一個趨勢，落實估計還得要很多年，現在還處于PPT階斷”，一位業內人士評估。

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王如晨還描述了這樣一個細節：楊元慶似乎對行業應用很興奮。北美舞臺，他講了石化行業的例子。采訪時，再度滔滔不絕講起，并強調說“我就講了一個，老賀那邊還有很多”，“老賀”是聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強。

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來源：聯想集團官微

按王如晨描述，聯想的“建筑材料齊全”，剩下的就是執行進行建設。據聯想集團官方微信公眾號一篇題為《聯想投了近200家企業，找到了創投與企業聯動的最優解》的文章描述：聯想創投自2016年創立以來，始終堅持專注于“物聯網、邊緣計算、云、大數據、人工智能”所驅動的產業互聯網，為聯想布局IT的未來。

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這個描述很契合楊元慶的3S戰略。“我們也會投資一些合作伙伴，它們普遍在技術等方面比較強，但沒有充足的資金，投資讓它走得更長遠；大聯想生態體系由聯想創投那邊去投。大家相輔相成，慢慢地把生態體系搭建起來。”楊元慶曾這樣對媒體介紹3S戰略實施后的“遠景生態”。

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3、三個“不做”

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讓人印象深刻的是，楊元慶在不同場合表達了3個“不做”的事情。

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第一個“不做”是指芯片和操作系統。聯想目前作為世界最大的PC廠商，堅持“不去做”占據聯想營收80%的核心部分：芯片和操作系統，邏輯是什么？

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“我們依然相信全球化是一個趨勢。對于一家公司，沒必要自己去做所有的東西；所以我們沒有計劃，去自己做芯片，做操作系統，我們有自己的角色。我們為用戶提供最好的產品，使用最新的技術，與值得信任的伙伴一起合作，這是我們的戰略。”2019年聯想香港第四財季集團業績會上，楊元慶用英文闡述了他的戰略。

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從聯想的戰略定位來看，楊元慶選擇相信全球化，聯想將自己定位在全球最大的PC組裝廠，做貿易的定位20多年來沒有變過。這也可以視為楊元慶一直堅定地秉持了柳傳志的“貿工技”發展路線，投入研發芯片和操作系統得不償失，這種表態之后，也被外界視為“聯想的科技含量”不大。

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第二個“不做”是指追風口。比如有人說，聯想錯過了很多風口，沒能成為BAT。在楊元慶看來，面對這樣那樣的風口，從來沒有動過心要去成為“某某第二”，聯想不需要跟隨誰，應該做的是把握自己的長項。

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聯想的“長項”是什么？是制造、組裝產品？還是市場？“過去，可能很多聯想自己的人也未必認識到我們是個制造業公司，也未必理解我們的生命線是什么。疫情期間可能大家更加清楚地認識到，要是不出產品了，聯想這個公司就倒了。因為哪怕研發終止一個月兩個月這個要不了命，但是一兩個月不出貨、不生產東西那就不行了！”楊元慶確認了“制造是聯想的生命線”之說。

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第三個“不做”是指汽車。“我們肯定不造車，比華為還堅定”，楊元慶在2020/21第四季度及財年業績媒體溝通會上表示。據楊元慶介紹，聯想集團有足夠寬的賽道，有足夠清晰的戰略，把有限的資源和精力放在明確的賽道上，“聯想集團一向有很強的執行力，再下一步，我們就要把已經非常明確的‘3S戰略’做好，不會去趕熱鬧，會堅持在自己的方向上。”

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值提一提的是，楊元慶在與王傳福的交流中還提及一個“痛苦”：“聯想現在除了電腦，也在積極往新的業務方向發展，包括基礎架構、數據中心、5G網絡，未來將更多向解決方案服務方向發展，這又將會是一個痛苦的創業期。”

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三、一個“聯想現象”與一條“貿工資”路線

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相較聯想“痛苦的創業期”以及多年平庸“不太賺錢”，另一個“聯想現象”一度讓楊元慶惱火不已，卻又無能為力。所謂的“聯想現象”是指聯想近幾年來頻頻招黑，在網絡與坊間充斥著大量指責聯想的輿情，輿情大致分為幾類：

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第一類是：“美帝良心”，主要指聯想電腦在國內售價比美國還高。在聯想并購了IBM的PC業務后，國人發現聯想的電腦在國外賣的比在國內便宜。針對國內售價過高的問題，楊元慶作了兩次解釋：

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第一次是2012年的全國“兩會”上，他稱，“我們的聯想電腦在國內沒有辦法賣得不貴，有17%的增值稅必須加到價格里面，但產品毛利率只有15%”；第二次是在2015年的全國“兩會”上，他的解釋是：這是國內征收高額增值稅所致，實屬無奈。

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楊元慶講述的稅賦過高是一個因素。注意，他也提到了“毛利率”。我們在前文分析時提到了聯想的凈利潤率，在聯想進行并購后很少能超過2%，這側面說明了聯想的一個窘境，他無法自如地調整價格，利潤太薄了。

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來源：聯想集團官微

有意思的是，2019年5月5日，聯想集團官方微信公眾號發表了一篇題為《保持思考，青年不老》的文章，最引人矚目的是，聯想官方對“美帝良心”在評論區非常罕見地做出公開回應：“PC市場是充分競爭市場，我們不是美帝良心，惠普也不是社會主義，消費者買的時候都會貨比三家，我們不會瘋了把市場讓出去，惠普戴爾也不會瘋了看我們瞎搞不捅一刀，請用常識思考問題。”

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更加罕見的是，有人在評論區留言，“弱弱問一句，中國區，北美區營業額與利潤小編敢說么”。而署名為“聯想新媒體辦公室”也做出了“非常犀利”的回應：“2017年，聯想中國區美國區都盈利，整體虧損。你想說是聯想拿中國補貼外國……這個邏輯很詭異，聯想是想虧損嗎？虧損不是因為沒做好嗎？今年整體盈利了，又代表啥呢？聯想不補貼外國了？按這邏輯，A股虧到幾百億的都是補貼中國人民了唄，在中國虧的越多越愛國，那p2p暴雷是不是愛國啊？難道有公司能保證在全球每個地區都永遠盈利？不盈利就是賣國？”

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從這個回應看，還是較為情緒化，整個回應都是用反問的方式，回避了是否存在“補貼”的現象，然后又偷換概念，將企業虧損與愛國聯系在一起，舉的P2P的例子極其不妥當，最后又給自己列了一個假設性的問題：“不盈利就是賣國？”將聯想塑造成一個“受迫害”的形象，最后還是沒有回答是否存在“補貼美國”的現象。這種回復完全脫離了冷靜的思考，有悖于《保持思考，青年不老》想要倡導的真正思考。

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來源：同花順F10網站

第二類是：“聯想不是中國公司”。據2021年6月1日聯想集團股東資料顯示，楊元慶占股10.06%，聯想控股占股37.38%，南明有限公司占股13.57%，Legion Elite Limited 占股10.34%，而Legion Elite是聯想控股間接全資附屬公司。

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從股份結構看，聯想集團就是一家中國公司。楊元慶的表態讓人玩味。2014年《哈佛商業評論》采訪楊元慶，他表示，“我們不是一家美國企業，也不是一家中國企業——我們是一家全球企業。”這可能是引起曲解的根源。

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字節跳動創始人張一鳴也遇到過類似的問題。2020年當TIKTOK遭遇美國打壓時，他在一封內部信中多次稱，“作為中國人創立的公司，為什么我們內部經常強調我們是全球公司，大家工作中要有火星視角。”信中幾處使用“我的中國同事們”，將自身立在一個非國家的主體，讓網民非常不滿，引發輿論危機。顯然，作為公眾人物，“說什么”與“如何說”很重要。

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第三類是2018年4月曝出的“5G投票問題”，竟然陷入“賣國”的旋渦。

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“投票事件”不過是個導火索，被人再度拉出來鞭撻，更像是一種情緒宣泄，這種情緒積淀并非一天兩天的形成的。曾經的聯想，作為一個民族企業讓公眾寄予過高的期待，這些年平平的表現，失望在所難免，情感上更像是“恨其不爭”，總體上看，“聯想現象”的邏輯起點是國內售價比美國高，終點是“5G投票”。本質上是公眾對楊元慶的“科技的聯想”期待過高產生的反噬。

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過去享受了多少贊美，如今就得承受多少挑剔。辯證的看，“聯想現象”對楊元慶何嘗不是另一種鞭策？聯想在PC業務上的規模，仍然不容忽視的是，聯想對中國PC產業做出了很大的貢獻，在未來的5G時代、物聯網建設方面，聯想同樣不可或缺。如今，接班已20年的楊元慶，又站在了一個新的歷史起點上了。

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擺在楊元慶面前的問題是，聯想會成為誰？有一個值得關注的動向，雖然聯想在PC業務上賺錢能力平平，但聯想創投在投資方面正在贏來收獲期，而且對接的正是楊元慶提出3S戰略，做硬件的聯想也要做生態了，這似乎是在預示楊元慶有意重新定義聯想，具體的做法如前文所述，通過投資“慢慢做出一個生態”。

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聯想究竟能做出一個什么樣的生態？小米雷軍同樣也在做投資“做生態”，做著與楊元慶類似的事，聯想未來的利潤會多大程度上依賴投資收益？仍然未知。一條“貿工資”路線能讓楊元慶擺脫“不太賺錢”，只能“吃PC老本”的刻板印象？

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從這個角度看，楊元慶所言的“痛苦的創業期”并非夸張，在肉眼可見的市場中，到處都站滿了一批又一批的新人，他們年輕、有沖勁，甚至很饑渴、很狼性。群雄環伺、追兵又至，楊元慶還能再次證明自己嗎？