來源/蛇眼財(cái)經(jīng)

酒一入喉，便是詩和遠(yuǎn)方。下班之后，找個(gè)小酒館，喝兩杯，似乎成了當(dāng)代年輕人的消遣方式。

疫情之后，各類經(jīng)濟(jì)興起，小酒館成了經(jīng)濟(jì)新風(fēng)口，各式各樣的小酒館遍地開花。8月22日，承載年輕一代記憶的海倫司通過了港交所聆訊，在眾多小酒館里率先突圍，沖刺線下酒館第一股。

（配圖來自Canva可畫）

海倫司的華麗轉(zhuǎn)身

國內(nèi)小酒館行業(yè)長時(shí)間處于“有品類，無品牌”的尷尬境地，沒有成熟的品牌酒館，市場相對空白。海倫司成立于2009年，經(jīng)過12年的經(jīng)驗(yàn)積淀，一朝崛起，實(shí)現(xiàn)了從街頭小酒館到品牌IP的轉(zhuǎn)變，這樣的轉(zhuǎn)變離不開時(shí)代的需求與海倫司的自身選擇。

其一，海倫司因夜經(jīng)濟(jì)盛行而崛起。《2021中國夜間經(jīng)濟(jì)最新發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，截至2020年底，中國夜間經(jīng)濟(jì)規(guī)模突破30萬億元，較去年同期增長了5.0%，預(yù)計(jì)2022年將突破40萬億元。以夜間業(yè)態(tài)為主的小酒館成為了承接城市夜間活動(dòng)的載體，夜經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展助力海倫司的崛起。

其二，海倫司有著精準(zhǔn)的自身定位。企查查顯示，海倫司核心消費(fèi)群體以18-28歲的年輕人為主。海倫司的消費(fèi)群體偏年輕化，明確了 “年輕人的線下社交平臺(tái)” 這一品牌定位，將小酒館打造為年輕人自在的第三空間。自身的精準(zhǔn)定位讓海倫司與大多數(shù)傳統(tǒng)酒館區(qū)別開來，為崛起蓄勢。

其三，海倫司的低價(jià)路線受消費(fèi)者青睞。海倫司自有產(chǎn)品賣7-8元，第三品牌定價(jià)均在10元/瓶以內(nèi)，平均售價(jià)低于大多數(shù)渠道約35%-67%，被稱為“酒館里的拼多多”。海倫司以顧客為中心，把規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生的溢價(jià)返還給顧客，以極高的性價(jià)比留住消費(fèi)者，擁有堅(jiān)實(shí)客戶基礎(chǔ)。

青年群體是我國夜間經(jīng)濟(jì)消費(fèi)最為活躍的主體，年輕人又需要一個(gè)可以坐下來喝酒聊天的非正式場合，這就凸顯了小酒館的優(yōu)勢，海倫司憑借自身優(yōu)勢成功出圈。海倫司的成功也讓小酒館賽道熱鬧起來。

小酒館賽道熱鬧

小酒館規(guī)模逐步擴(kuò)大，這個(gè)賽道變得熱鬧起來。根據(jù)NCBD發(fā)布的《2021中國小酒館行業(yè)發(fā)展研究報(bào)告》顯示，疫情影響下，2020 年中國小酒館市場規(guī)模為743.4億元，但 2021 年市場快速反彈，預(yù)計(jì)增長達(dá) 28.1%，到 2025 年該市場規(guī)模或?qū)⑦_(dá)到 1372.8 億元。

一方面，多形式的小酒館開始出現(xiàn)。當(dāng)下的小酒館分為三類：一是基礎(chǔ)酒館型，比如海倫司、麻貳酒館等；二是酒廠自建型，比如江小白酒館、Tsingtao1903啤酒吧等；三是線下拓展型酒館，比如星巴克的Mixato酒坊、BlaBlaBar奈雪酒屋、“餐+酒”式的湊湊火鍋等。隨著各餐飲品牌的探索，各式各樣的小酒館出現(xiàn)在酒館賽道上各顯身手。

另一方面，資本紛紛入局小酒館賽道。小酒館的潛力被資本看好，海倫司、RISSE銳肆酒館、貓?jiān)和獾绕放葡群螳@得資本融資。隨著資本的介入，小酒館間的廝殺拉開帷幕，小酒館賽道會(huì)變得更加熱鬧。

后疫情時(shí)代，餐飲行業(yè)迫切需要探索經(jīng)濟(jì)增長新模式，年輕人的需求和資本助推下崛起的海倫司讓小酒館闖入了探索者的眼里，他們紛紛瞄準(zhǔn)這個(gè)新賽道，希冀能夠從國內(nèi)空白的酒館市場里奪得一席之地。海倫司出圈的策略或許對探索者們有幫助。

海倫司的獨(dú)到之處

海倫司目前的一系列做法看起來頗為眼熟，本質(zhì)上是在走“瑞幸”路線，通過快速開店，實(shí)現(xiàn)跑馬圈地，再利用營銷做大，迅速上市，借助資本力量占領(lǐng)市場。但海倫司也有一套獨(dú)特的模式，對新玩家而言，這種模式極具借鑒意義。

從經(jīng)營方式看，海倫司采取全直營方式運(yùn)營。由于加盟店難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，海倫司在2018年從加盟模式向直營模式轉(zhuǎn)變。直營方式既能控制開店速度，又能通過集中管理來提高門店利潤。數(shù)據(jù)顯示，三年間，海倫司分別開店84家、221家和337家；直營酒館收入依次為6910萬元、5.40億元和8.13億元，分別占同年總收入的60.2%、95.7%及99.4 %。

從選址看，海倫司選址避開商圈。商圈寸土寸金，租賃成本過高，且海倫司主打性價(jià)比，因此就形成了“好地段、差位置”的獨(dú)特選址標(biāo)準(zhǔn)。海倫司憑借自身口碑吸引顧客，避開商圈的選址為海倫司節(jié)約了成本。

從管理體系看，海倫司采用數(shù)字化管理門店，人性化管理員工。海倫司從中央音樂管理系統(tǒng)、門店運(yùn)營管理到供應(yīng)鏈管理，都采用數(shù)字化模式。員工不設(shè)KPI考核，保持門店衛(wèi)生、維護(hù)門店安全、遵循“支持中心”的系統(tǒng)提示就是全部工作內(nèi)容。數(shù)字化管理為門店經(jīng)營提升效率，人性化管理讓員工對公司更具信任感和忠誠度。

獨(dú)特的經(jīng)營策略讓海倫司實(shí)現(xiàn)了降本增效，助推業(yè)績增長，在小酒館市場取得了不俗的成績。但小酒館模式已經(jīng)逐漸走出了野蠻生長階段，已經(jīng)領(lǐng)跑市場的海倫司能否繼續(xù)保持勝者姿態(tài)，睥睨群雄呢？

海倫司新征途的危機(jī)

數(shù)據(jù)顯示，海倫司今年一季度凈虧損由去年同期的1656.9萬元擴(kuò)大至7633.2萬元，虧損同比擴(kuò)大360.69%，凈虧損的擴(kuò)大不利于海倫司的發(fā)展。該如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，正是海倫司急需考慮的問題。

一方面，海倫司成本急速增長。從招股書披露的內(nèi)容來看，海倫司出現(xiàn)高額凈虧損的原因主要是由于原材料及消耗成本增加近四倍，以及雇員福利和人力成本增長超過八倍。直營模式下的人力成本和房屋租賃成本不斷攀升，疫情后的原料成本也有所上漲，海倫司的成本也居高不下。

招股書顯示，海倫司預(yù)計(jì)在2023年底拓店至2200家酒館，每年需拓店800家。海倫司屬于重資產(chǎn)模式，過快的擴(kuò)張會(huì)造成凈利率低的情況。在現(xiàn)金流不充裕的情況下，海倫司該如何實(shí)現(xiàn)拓店目標(biāo)呢？

另一方面，海倫司的盈利天花板明顯。海倫司主打性價(jià)比，目標(biāo)客戶是年輕人，其中大部分客戶是在校大學(xué)生。這類群體消費(fèi)能力弱，無法支撐高消費(fèi)，這就決定海倫司的盈利要靠量取勝。當(dāng)海倫司開店直至門店飽和后，無疑會(huì)削弱人流量，門店盈利能力也會(huì)減弱。

高成本與固定的客戶群，似乎顯現(xiàn)出海倫司未來的盈利不容樂觀。面對當(dāng)下與未來的挑戰(zhàn)，海倫司需要重新審視自身，結(jié)合品牌發(fā)展和未來盈利方式，積極求變，探索一條適宜發(fā)展的道路。

海倫司在招股書中提出的“低價(jià)、高盈利、高增長”的模式是否可行，我們不得而知。它能否帶著故事和酒在小酒館賽道一騎絕塵，這需要時(shí)間來證明。但競爭者們眈眈相向，留給海倫司的時(shí)間已經(jīng)不多了。