作者/Juniper? 編輯/清風? 作者/壹DU財經

海倫司上市了，首日表現不俗，收盤漲幅為22.91％，最新總市值303億港元。有分析師稱，以海倫司10%左右的凈利潤來計算，海倫司大概要賣160多年的平價酒才能達到現在估值水平的身家。

相較于海倫司，同樣在今年上市的奈雪的茶門店更多、覆蓋的消費者更廣，估值卻只有海倫司的一半，這讓很多人大呼看不懂。

除了讓人驚訝的高估值，海倫司創始人徐炳忠退伍后從保安做起，白手起家創造海倫司的經歷，也成了資本界人士們津津樂道的新財富故事。

低價者得天下?

從海倫司的發展來看，這又是一個利用地緣套利理論的經典商業案例。

俄羅斯著名投資人AlexanderTamas曾提出，世界從來以及未來都不可能達到所謂的“扁平狀態”，成功的商人比的是誰能夠率先將利用信息落差而謀得利益，這就是地緣套利理論。由于信息差的存在，商人往往只需將某地大獲成功的商業項目復制移植到另一個國家，便可再次收獲成功。

這個理論適用于任何規模的商業體，Uber進入中國是這樣，從中國去非洲販賣義烏小商品的個體戶是這樣，海倫司也是這樣。海倫司的創始人徐炳忠把在老撾開小酒館的經驗復制到國內，在北京成功地開了一家以年輕人為目標顧客的小酒館，隨后徐炳忠用這種小酒館模式，在全國各地的高校附近建立了更多的連鎖店。

海倫司逐漸在Z世代群體中名聲大噪，年輕男女們來到海倫司，購買的不僅僅是啤酒，還有社交場景和情緒價值。

海倫司小酒館里沒有英語四六級，沒有考研找工作，酒館營造的輕松和愉悅的氛圍讓大學生們找到了心靈的出口。

極具競爭力的價格，海倫司這個名字和那些價格低廉的酒水一起，成為了大學生能觸手可得的烏托邦。

餐飲屆有句話是這么說的，品牌力決定企業的高度，供應鏈體系決定企業的寬度。有很多酒吧、咖啡店等等網紅餐飲，一開始看起來人很多很火爆，實際上銷售模式很容易被競爭者模仿，很難打造商業壁壘。但如海倫司這樣的連鎖企業，通過優化供應鏈，在采購、庫存等環節擁有別人無法比擬的優勢。在同樣的價格和同樣好的客戶服務前提下，供應鏈的優勢就是賺錢的保證。

據媒體報道，低度酒水的利潤非常高，海倫司店內的酒水也主要是以低度酒為主，酒館將自有產品Helen’s與第三方產品結合，推出了多種主打性價比的瓶裝酒飲。其中自有品牌的酒水定價在10元以下，這些自有產品的毛利率高達78.4%，2020年自有產品為公司帶來的5.95億元收入占總收入的73.53%。

上市輸血，三年擴張4倍

招股書顯示，本次IPO，海倫司共發行1.35億股，募資凈額約25.13億港元，公司所募集資金的約70.0％將被用于在未來三年開設新的小酒館，公司預計分別于2021年、2022年及2023年新開400家、630家及900家酒館，到2023年實現總計2200家酒館的擴張計劃。

餐飲行業若想高速發展，迅速增加收入，只能通過不斷地擴張來完成。最新數據顯示，截至2021年8月21日，海倫司門店數量一共528家。海倫司從2018年開始，用三年時間，將200多家門店發展到了現在的500多家，現在又要用三年時間，將現有門店數量翻4倍，小酒館的野心不容小覷。

壓上全部籌碼去擴張，可能是海倫司想要提高利潤增加營收最好的辦法，但海倫司要面臨的一個問題是，低價策略和已經很高的翻臺率讓利潤增長變得不那么簡單。

根據招股書，海倫司過去三年的人均消費分別為93.2元、108.1元和109.6元，在每年的成本提升的同時，人均消費增幅緩慢。

海倫司現有店面都在東南沿海地區，酒館擴張的重心是其他下沉市場，想要人均消費大幅提升是比較難的。另外，海倫司2020年的翻臺率是2.32左右，遠高于酒吧行業1.5的平均值，海倫司為年輕人所提供的“第三空間”，讓消費者在酒館里的時間普遍增加，翻臺率的上升空間已經比較小了。

大規模擴張帶來的另一個問題是人員管理。按照一般的邏輯，若快速擴張，海倫司的用工成本勢必會在短時間內增加數倍，這一方面影響公司凈利潤，一方面是人員管理難度增加。

具體來看，一家新的海倫司酒館需要2-3個月的時間來完成選址到開張的全流程，行政管理、商鋪拓展、市場等人員的素質水平直接決定了選址是否明智，也直接決定了公司的營收。新的酒館開業后，除去租金、和裝修成本，員工成本也會在短時間內讓單店看不到盈利。

另外，根據海倫司的招股書，其現有普通員工以外包為主，而大面積擴張導致的用人成本，以及這些員工的職業水平和素質也成為了海倫司新店拓展過程是否順利，以及新店是否盈利的關鍵因素。此外，一個不容忽視的問題在于海倫司目前管理人才儲備的缺口。據招股書，海倫司今年有400家酒館的擴張計劃，但目前的后備店長僅有267人。假如在三年內擴張，人才儲備缺口或將進一步擴大。

另一方面，餐飲業的用人成本逐年增加。數據顯示，餐飲行業的勞動力成本從2014-2019年處于持續增長的狀態。根據海倫司招股書顯示，2018年、2019年以及2020年，海倫司分別有1485、2710和1583名員工，雇員福利及人力成本分別為2507.7萬、9227.1萬和1.79億，在2020年員工數量減少的情況下，雇員福利及人力成本卻增長了近一倍。

除去內部的增長模型和人員管理問題外，海倫司還要面對酒吧市場的慣性。《2021-2027年中國酒吧行業市場全景調研及市場競爭策略報告》顯示，國內酒吧潮流通常每五至十年轉變一次。國內酒吧呈現競爭極為激烈且非常分散的格局，截至2020年底，中國大約有3.5萬家酒館，其中95%為獨立酒館。

那么，擺在海倫司面前最核心是，小酒館連鎖的模式，能否真正在中國的市場中走出來？

“年輕人的社交場所”：生命周期有多長？

“年輕人的社交場所”是海倫司一直對外輸出的“人設”，這一人設圈住了不少年輕人，當然也有不少人提出質疑：“桌游、密室、音樂節……不香么？”

其實，新生代的消費者分兩類，一類是對價格敏感的，他們不在乎環境的好壞，誰的性價比高，就去誰的店里消費。一旦出現了比海倫司更便宜的酒館，他們會用腳投票。另一類人對品位和個性有要求，去平價小酒館也只是圖個新鮮，真正吸引他們的是小眾的、有獨特消費體驗的場所。這兩類人的共同點是客戶粘性不高。

這也意味著，海倫司一直奉行的低價策略可能只能短期內吸引到前來嘗鮮的人。不過，海倫司并未在招股書中說明客戶的復購率，但據Tech星球的調查顯示，第二次去海倫司消費的顧客，在內部數據上就已經超過了47%的消費者。

連鎖形式的酒館，因為門店同質化嚴重，復購率不高是業內的共識。連鎖經營被稱為零售業的第三次革命，但面臨的困境也不小，就連海底撈這樣的業界神話也遇到了麻煩，2020年的業績下滑了90%。那么，海倫司要如何逃過行業的共性問題呢？

“步子邁太大，容易扯到蛋。”海倫司雄心勃勃的擴張計劃不免讓人聯想到上一個這樣燒錢擴張的瑞幸咖啡。瑞幸的結局像是一場虛假的狂歡，海倫司酒館的擴張計劃，若是不想重蹈瑞幸的覆轍，無疑也充滿了巨大的挑戰。

圖片來源于公開網絡，侵刪。