來源|外參財(cái)觀

在中國家電行業(yè)的黃金年代，康佳電視曾是無數(shù)家庭的“客廳標(biāo)配”。上世紀(jì)90年代，憑借“康佳彩電，質(zhì)量第一”的廣告語，這家深圳企業(yè)以高性價(jià)比和穩(wěn)定性能，迅速占領(lǐng)市場。鼎盛時(shí)期，康佳電視年銷量突破千萬臺，市占率一度超過20%，穩(wěn)居行業(yè)前三，被譽(yù)為“彩電三巨頭”之一。然而，時(shí)移世易，當(dāng)智能化、高端化的浪潮席卷而來，康佳卻似乎成了時(shí)代的“掉隊(duì)者”。

2024年，康佳集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入為111.15億元，同比下降37.73%；歸母凈利潤虧損32.96億元，同比下降52.31%。市場表現(xiàn)同樣令人唏噓。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2024年中國彩電市場零售量排名中，康佳以7.2%的份額跌至第五，落后于海信、TCL、小米和創(chuàng)維。而在高端市場（8000元以上價(jià)位段），康佳電視的份額不足1%，幾乎被邊緣化。曾經(jīng)的“彩電之王”，為何在智能化浪潮中節(jié)節(jié)敗退？是戰(zhàn)略失誤，還是技術(shù)乏力？抑或是整個(gè)傳統(tǒng)家電行業(yè)的集體困境？

單一業(yè)務(wù)的“慢性自殺”

回望康佳電視的崛起史，技術(shù)曾是它的核心競爭力。1999年，康佳推出中國第一臺高清晰數(shù)字電視，一舉打破外資品牌的技術(shù)壟斷；2008年，其自主研發(fā)的“運(yùn)動(dòng)高清”技術(shù)，解決了液晶電視動(dòng)態(tài)畫面拖影的難題，市場份額飆升至22%。彼時(shí)的康佳，不僅是國產(chǎn)電視的技術(shù)標(biāo)桿，更是“中國制造”的驕傲。

然而，隨著智能電視時(shí)代的到來，康佳逐漸迷失方向。2013年，小米以“互聯(lián)網(wǎng)電視”概念殺入市場，憑借低價(jià)策略和MIUI系統(tǒng)，迅速搶占年輕用戶。面對沖擊，康佳選擇以“價(jià)格戰(zhàn)”應(yīng)戰(zhàn)，推出大量千元級低端機(jī)型。這一策略雖短期內(nèi)穩(wěn)住了銷量，卻讓品牌形象一落千丈。奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2015-2020年間，康佳電視均價(jià)從3200元降至1800元，淪為“性價(jià)比”代名詞。

更致命的是，技術(shù)投入的停滯讓康佳與行業(yè)趨勢漸行漸遠(yuǎn)。當(dāng)海信斥資研發(fā)ULED、激光電視，TCL押注Mini LED和量子點(diǎn)技術(shù)時(shí)，康佳卻將資源傾注于代工生產(chǎn)和多元化擴(kuò)張（如半導(dǎo)體、環(huán)保等業(yè)務(wù)）。2024年財(cái)報(bào)顯示，康佳集團(tuán)研發(fā)費(fèi)用僅9.8億元，其中電視業(yè)務(wù)占比不足30%，而同期海信視像的研發(fā)投入高達(dá)28億元。技術(shù)短板直接反映在產(chǎn)品力上：康佳高端機(jī)型仍以“4K+HDR”為賣點(diǎn)，而競品已普遍搭載AI畫質(zhì)引擎、分區(qū)背光等前沿技術(shù)。

內(nèi)外絞殺的“死亡螺旋”

康佳的衰落，是傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的經(jīng)典樣本。外部，技術(shù)派巨頭用專利高墻封鎖高端市場，互聯(lián)網(wǎng)新貴用生態(tài)玩法降維打擊；內(nèi)部，管理層沉迷于“規(guī)模神話”，將戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰。當(dāng)傲慢與平庸共振，帝國崩塌便進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

外部圍剿：技術(shù)鴻溝與生態(tài)碾壓

國際品牌與本土新勢力對康佳的絞殺，是一場“上下夾擊”的精準(zhǔn)合圍。索尼、三星通過“XR認(rèn)知芯片”“量子點(diǎn)矩陣”等技術(shù)霸權(quán)，將萬元級市場變成技術(shù)信徒的圣地；小米、華為則以“手機(jī)+電視+IoT”的生態(tài)鏈，將2000元以下市場撕成碎片。康佳卡在中間，既無技術(shù)說服中產(chǎn)，又無生態(tài)綁定大眾，最終淪為“性價(jià)比不如小米，畫質(zhì)不如海信”的尷尬存在。

內(nèi)部腐朽：KPI暴政與創(chuàng)新窒息

康佳的研發(fā)部門早已淪為“銷售附庸”。一位匿名工程師透露：“公司考核專利數(shù)量，卻不問技術(shù)含金量。領(lǐng)導(dǎo)常說‘拿外觀專利湊數(shù)，成本低還能宣傳’。”這種“偽創(chuàng)新文化”直接導(dǎo)致產(chǎn)品競爭力坍塌，024年康佳萬元級以上電視返修率達(dá)8%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的3%。

更可怕的是決策層的封閉。康佳仍沿用“家族式管理+職業(yè)經(jīng)理人傀儡”的治理模式，重大決策需經(jīng)“創(chuàng)始人辦公室”拍板。2023年，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提議研發(fā)“可卷曲OLED電視”，卻被高層以“風(fēng)險(xiǎn)太大”否決；同年，海信卻憑借全球首臺卷曲屏激光電視拿下紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。這種“寧可不做，不可做錯(cuò)”的保守基因，徹底扼殺了康佳的顛覆性可能。

行業(yè)升維：從“顯示競賽”到“場景戰(zhàn)爭”

電視行業(yè)的競爭維度已發(fā)生根本性躍遷：消費(fèi)者不再為“4K分辨率”買單，而是為“120Hz游戲適配”“家庭巨幕影院”“智能家居中樞”等場景付費(fèi)。康佳卻仍將“價(jià)格戰(zhàn)”視為殺手锏，其2024年主力機(jī)型均價(jià)同比下降15%，但銷量僅微增2%。反觀TCL，憑借“領(lǐng)曜芯片M2+576分區(qū)控光”技術(shù)，將98英寸巨幕電視均價(jià)拉升至2.5萬元仍供不應(yīng)求。當(dāng)對手用技術(shù)定義需求時(shí)，康佳卻在用降價(jià)討好存量市場，這種戰(zhàn)略代差注定無法彌補(bǔ)。

懸崖邊的反思

康佳的困境，是所有傳統(tǒng)制造企業(yè)的警世鐘。當(dāng)行業(yè)規(guī)則從“硬件參數(shù)”轉(zhuǎn)向“用戶體驗(yàn)”，從“單品競爭”升級為“生態(tài)戰(zhàn)爭”時(shí)，任何對技術(shù)革命的漠視、對用戶需求的傲慢、對組織變革的抗拒，都將成為企業(yè)棺材上的最后一顆釘。

康佳對“低價(jià)走量”的執(zhí)念，本質(zhì)是對技術(shù)無能的自我麻醉。當(dāng)全行業(yè)向高端化狂奔時(shí)，其財(cái)報(bào)上“均價(jià)下滑15%，銷量微增2%”的數(shù)據(jù)，像一劑慢性毒藥，短期麻痹營收壓力，長期侵蝕品牌價(jià)值。這種“以價(jià)換量”的賭徒邏輯，暴露了管理層對技術(shù)護(hù)城河的徹底放棄，不敢押注Mini LED、Micro LED等前沿技術(shù)，只能蜷縮在低端市場的殘羹冷炙中茍活。可悲的是，當(dāng)競品用技術(shù)溢價(jià)收割利潤時(shí)，康佳卻在用降價(jià)透支未來。

2萬家線下門店曾是康佳的榮耀勛章，如今卻成了勒緊脖子的絞索。當(dāng)直播電商用“場景化種草”重構(gòu)消費(fèi)決策、私域社群用“情感連接”顛覆流量分配時(shí)，康佳仍將賭注壓在“導(dǎo)購話術(shù)”和“清倉甩賣”上。

財(cái)報(bào)中“線上占比28%”的刺眼數(shù)據(jù)，不僅是渠道失衡的證明，更是組織僵化的墓志銘。拒絕擁抱興趣電商、漠視用戶圈層運(yùn)營，這種對渠道革命的傲慢，無異于在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的洪流中自斷雙臂。

康佳真正的絕癥，藏在“家族式管理”的基因里。當(dāng)決策鏈被血緣與權(quán)謀捆綁，當(dāng)“寧可不做，不可做錯(cuò)”的保守主義扼殺冒險(xiǎn)精神，所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”便淪為一場自欺欺人的表演。技術(shù)路線被短視的KPI綁架，研發(fā)投入淪為財(cái)報(bào)上的裝飾數(shù)字，而“引入戰(zhàn)投”“股權(quán)激勵(lì)”等組織變革更是胎死腹中。這種封閉的治理結(jié)構(gòu)，注定讓康佳在技術(shù)爆炸的時(shí)代淪為旁觀者。

行業(yè)從不缺乏顛覆者。當(dāng)雷鳥用“開機(jī)無廣告”挑戰(zhàn)行業(yè)潛規(guī)則，當(dāng)華為以“鴻蒙+麒麟”構(gòu)建技術(shù)壁壘，當(dāng)TCL憑“面板+終端+內(nèi)容”三棲作戰(zhàn)時(shí)，康佳的應(yīng)對策略卻是將55英寸液晶電視價(jià)格壓至999元，試圖用“以價(jià)換量”茍延殘喘。這種飲鴆止渴的代價(jià)，是凈資產(chǎn)收益率（ROE）從2020年的5.1%跌至2024年的-3.8%，市值蒸發(fā)超200億元。

歷史總是驚人相似，但不會簡單重復(fù)。柯達(dá)、諾基亞的悲劇早已證明：殺死巨頭的從來不是競爭對手，而是對時(shí)代變遷的視而不見。眼下，康佳將賭注押在“場景化轉(zhuǎn)型”上，宣稱要打造“客廳、廚房、臥室全場景生態(tài)”。然而，若不能解決核心技術(shù)缺失、品牌形象老化、用戶運(yùn)營乏力等根本問題，這場轉(zhuǎn)型恐將淪為又一場“口號式自救”。

傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)身，注定艱難。但市場留給康佳的時(shí)間，或許已經(jīng)不多了。