來源|丁祖昱評樓市

這座2001年開業(yè)的百貨大樓，作為淮海路的地標(biāo)曾風(fēng)光無限。它見證了上海零售業(yè)的黃金時代——巔峰時期全國43家門店(上海12家門店），年?duì)I收超41億元。而今，它在全國僅存22家門店（上海僅剩7家門店），營收縮水至13.6億元。

十年間，從浦建店的“樂園百貨”到淮海店的“首店矩陣”，巴黎春天的轉(zhuǎn)型實(shí)驗(yàn)如同在玻璃櫥窗上作畫，既想保留百貨的基因，又渴望描摹購物中心的輪廓，最終卻在兩種商業(yè)形態(tài)的夾縫中漸失光彩。

2013年是中國零售業(yè)的分水嶺。

當(dāng)環(huán)貿(mào)APM的巨型穹頂點(diǎn)亮淮海路、K11將藝術(shù)展搬進(jìn)商場時，傳統(tǒng)百貨仍在用“滿199減100”的喇叭聲維系人氣。

這一年，上海購物中心數(shù)量突破百家，其“體驗(yàn)式消費(fèi)”模式對百貨業(yè)態(tài)形成降維打擊。同時百貨業(yè)態(tài)還面臨電商沖擊的雙重擠壓。

面對這一頹勢，巴黎春天不得不啟動自救“手術(shù)”，試圖通過“購物中心化”和“生活方式化”來重獲消費(fèi)者青睞。

浦建店作為1.0版試驗(yàn)田，試圖用“類購物中心”模式縫合百貨與新興消費(fèi)的斷層。

歷時三年有余，浦建店在不閉店的情況下于2019年6月完成整館煥新。為了營造“新世界樂園百貨”概念，在屋頂打造親子農(nóng)場，中庭改造“鋼琴階梯”，更斥資建造54米巨型滑梯、這場耗時三年的改造像一劑強(qiáng)心針：工作日日均客流回升至2.5萬人次，節(jié)假日日均客流恢復(fù)到3-4萬人次。

但表面的復(fù)蘇掩蓋著深層危機(jī)——工作日中午周邊居民及白領(lǐng)在B1滋味生活館穿梭，卻鮮少踏入三樓四樓的女裝/男裝區(qū)；網(wǎng)紅滑梯的打卡熱潮退去后，留下的是一個“注冊商場會員免費(fèi)玩”的大型擺設(shè)。

當(dāng)浦建店仍在用聯(lián)營模式維持98%的開業(yè)率時，淮海店在2022年開啟了更激進(jìn)的2.0版生活方式中心重構(gòu)。

一方面黃金珠寶及美妝柜臺清出首層，換上FIVE GUYS中國首店的霓虹燈牌，另一方面淮海店摒棄了傳統(tǒng)百貨商場按品類進(jìn)行細(xì)分的方式，而是以主題進(jìn)行布局，讓消費(fèi)者在不同樓層游逛時能感受不同的氛圍和體驗(yàn)，以弱化高樓層帶來的視覺疲勞。

這場“去百貨化”手術(shù)看似徹底：零售占比壓至11%，引入48個新品牌，甚至將密室逃脫、脫口秀劇場搬進(jìn)三樓。首店經(jīng)濟(jì)確實(shí)創(chuàng)造了現(xiàn)象級流量——FIVE GUYS開業(yè)首日排隊(duì)三小時，AMINO AMIGO的墨西哥卷餅在社交平臺刷屏。

AMINO AMIGO淮海店開業(yè)初在社交平臺刷屏（現(xiàn)已關(guān)店）

但流量狂歡背后，商業(yè)邏輯的撕裂逐漸顯現(xiàn)。

當(dāng)白領(lǐng)們在B2層搶購28元的工作日套餐時，樓上人均100元左右的椰子不語和破店川菜小館即使推出6折套餐仍門庭冷落；開業(yè)熱度較高的YONEX全國首家旗艦店因熱門球拍持續(xù)缺貨，導(dǎo)致慕名而來的消費(fèi)者頻頻空手而歸，客流自開業(yè)以來下滑明顯；而隔壁網(wǎng)紅面包店崎本の店因?yàn)楝F(xiàn)做吐司，人流絡(luò)繹不絕。

這種業(yè)態(tài)的斷層在建筑空間里具象化：顧客乘扶梯直達(dá)三樓體驗(yàn)密室逃脫后，往往選擇原路返回而非繼續(xù)上行——因?yàn)槲?、六樓除瑜伽室、SPA和幾個餐廳外，其余空鋪的圍擋略顯寂寥。

巴黎春天的困境，本質(zhì)是對傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的路徑依賴。

當(dāng)浦建店將5樓改造成運(yùn)動公園、健身及餐飲時，仍固執(zhí)地在三樓保留家居用品區(qū)；淮海店3樓引入脫口秀劇場的同時，仍在2樓局部設(shè)置百貨女裝區(qū)。這種新舊業(yè)態(tài)的強(qiáng)行嫁接，暴露了決策層的認(rèn)知割裂。

更深層的矛盾來自組織基因。

新世界百貨在2017年開始采用三級管理+雙線管理并行的管理架構(gòu)，區(qū)域權(quán)限被大幅消減，即功能業(yè)務(wù)板塊由總部扁平化直管，本欲提升決策效率，卻導(dǎo)致空降管理缺乏對區(qū)域市場的長時間耕耘沉淀，洞察失焦。

如浦建店自營的“LOL原創(chuàng)生活館”定位模糊，既想吸引年輕客群又想服務(wù)家庭客群，最終因坪效不佳撤柜。自營烘焙品牌“路易烘焙”也因同質(zhì)化競爭嚴(yán)重而關(guān)店。還有N+烘焙，淮海店的N+ Beauty等項(xiàng)目，因自營采購及管理體系僵化陸續(xù)關(guān)店，孵化失敗率高，擠占優(yōu)質(zhì)租賃資源。這種“帶著鐐銬轉(zhuǎn)型”的窘境，在自營業(yè)務(wù)占比超20%的財務(wù)結(jié)構(gòu)下愈發(fā)凸顯——既要靠租賃業(yè)務(wù)引流，又舍不得自營柜臺的穩(wěn)定收益，極大拖累轉(zhuǎn)型步伐。

透過淮海店陜西南路一側(cè)的玻璃幕墻，能清晰看見對面iapm的露天花園酒吧。這種空間對比恰似兩種商業(yè)模式的隱喻：前者仍在用“秘密花園”、“創(chuàng)作共享空間”填滿每個角落，后者已讓消費(fèi)者為夜景氛圍買單。

巴黎春天并非沒有意識到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的重要性，但其轉(zhuǎn)型始終困在“物理空間改造”表層。如浦建店耗費(fèi)百萬打造網(wǎng)紅滑梯時，卻未配套親子動線及關(guān)聯(lián)消費(fèi)設(shè)計，導(dǎo)致家長們在1樓與5樓之間來回折返，無法帶動關(guān)聯(lián)消費(fèi)。

對網(wǎng)紅品牌/首店矩陣過度依賴，產(chǎn)生網(wǎng)紅/首店經(jīng)濟(jì)泡沫。如淮海店先后引入喜茶、M Stand、Peet's Coffee、dolcidelborgo意大利傳統(tǒng)糕點(diǎn)及AMINO AMIGO、FIVE GUYS等網(wǎng)紅或首店餐飲品牌，這些品牌雖然聚客能力強(qiáng)，為項(xiàng)目帶來了流量，但在實(shí)際運(yùn)營過程中其品牌與客群的契合度并不高，忽略了地鐵層快餐區(qū)與之存在的50元+客單價斷層，導(dǎo)致開業(yè)期人氣退潮后的首店泡沫。

加之部分品牌運(yùn)營韌性不足，或是與巴黎春天的整體調(diào)性不符，淮海店并未留住這些網(wǎng)紅品牌，甚至有些品牌開業(yè)時間不足一年就撤店，如HLA PIUS全國首店，同時也使得巴黎春天向購物中心轉(zhuǎn)型的多業(yè)態(tài)調(diào)改難度增加。

更致命的是數(shù)字化基建的缺失——新世界百貨的線上商城仍停留在十年前水平的積分兌換系統(tǒng)，而競爭對手早已實(shí)現(xiàn)AR試妝、跨店庫存調(diào)配等深度服務(wù)。

浦建店（左）和淮海店新閃購線上商城

傳統(tǒng)百貨的轉(zhuǎn)型注定是場殘酷的自我革命。

東京Harakado以2萬方不到的體量，將小杉湯原宿（百年老字號澡堂）搬進(jìn)商場，用特色體驗(yàn)重構(gòu)消費(fèi)場景；首爾的The Hyundai Seoul破除CBD區(qū)域刻板印象，以快閃經(jīng)濟(jì)抓取流量密碼。這些成功案例揭示：百貨業(yè)的出路不在業(yè)態(tài)比例的簡單調(diào)整，或網(wǎng)紅/首店品牌的堆砌，而在于對“人貨場”關(guān)系的徹底重構(gòu)。

站在2025年的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，巴黎春天的故事早已超越單個企業(yè)的興衰，它是中國百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。當(dāng)95后消費(fèi)者在社交媒體吐槽“巴黎春天是我媽逛街的地方”，背后是整個傳統(tǒng)商業(yè)體系與新時代消費(fèi)話語權(quán)的代際沖突。

未來的百貨不再是“商品的陳列館”，而是“生活方式的體驗(yàn)場”。因?yàn)閹е儇浀幕颍D(zhuǎn)型中總會存在原有資源和新勢力的協(xié)調(diào)平衡，誰能更快做好新舊平衡，適應(yīng)“體驗(yàn)+數(shù)字化”的新模式，誰就能在零售業(yè)的洗牌中存活下來。否則，等待它們的可能只有“關(guān)店潮”和“回憶殺”。