似乎好久沒有關注雙星的消息了，作為曾經中國規模最大的制鞋企業集團，它曾是一眾90后兒時的回憶。

但如今，黑色球鞋已成回憶，雙星也已沉寂多時。最近再度被人提起，是因為它已經成功轉型，從一家制鞋企業轉型為全球第二家將APS應用到實際生產中的輪胎企業。

2011年，國產運動品牌進入寒冬。運動品牌生存艱難，不少就此消聲滅跡。但雙星的沉寂，卻不是因為行業的不景氣，早在這場寒冬之前，它就已經日薄西山。

然而，企業失策的背后，往往是人的失策，畢竟企業不會作繭自縛，但是人會。

作者：田也 來源：快刀三俠（ID:kuaidaoyingxiao)

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百年雙星

雙星存在至今已經90多年。1921年，雙星的起源——“維新制帶廠”成立。1946年，國民黨政府接收工廠，更改廠名為“大元橡膠廠”。1955年，經中央輕工業部正式下文改名為“國營第九橡膠廠”。

上世紀70年代末期，第九橡膠廠接到總后軍需廠的解放鞋訂單,同時80年代初國內運動鞋需求大增，作為為數不多的生產廠之一，第九橡膠廠慢慢發展起來。

就在這一時期，一個青年在退伍之后來到國營第九橡膠廠。從那以后，這家百年老廠的命運，就與這個少年，緊密糾纏在了一起。

這個青年名叫汪海，1960年參軍，曾歷任26軍某部炮兵指揮排班長、排長、副指導員、指導員。1974年，退伍后的汪海作為青島市橡膠公司工作組的成員之一，來到了這家中國首家民族制鞋企業。

作為參加過抗美援朝戰爭的老兵，汪海果決、堅定，有著軍人特有的戰略意識。他曾經這樣形容企業與市場的關系：“永遠是市場的一個兵。這個兵呢，就是要勤奮，要永遠做戰士。在市場上應當是永不滿足，你一滿足了，就要完蛋。”

用市場指導企業發展方向，這是當時還處于計劃經濟中的中國少有的聲音。也正是憑借著對于商業的非同一般的理解，早在三十幾年前的上世紀70年代，改革的春風還沒吹拂過中國大地，中國的企業家們還全然不知新聞發布會為何物的時候，汪海就首開先河，廣邀媒體，對記者們推廣他的“雙星”球鞋。

盡管出盡風頭的汪海為此遭遇非議，差點丟掉雙星廠長的“烏紗帽”，但雙星后來在品牌上取得的成功，終究驗證了這位企業家的遠見卓識。

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品牌理念第一人

汪海可以算是提出品牌理念的第一人。早在改革開放之初，中國還沒有名牌這個字眼時，汪海就在《人民日報》發表了自己創名牌的觀點，把名牌作為企業發展的目標，把名牌作為凝聚企業員工的核心，將創名牌與愛崗、愛廠、愛國緊密聯系起來，用名牌激發員工的奮斗激情。在雙星與團中央聯合舉辦的為中國名牌筑起“希望工程"活動中，汪海就號召要創中國人自己的民族品牌，中小學生要穿中國自己的名牌。

1985年，雙星首家研制成功高級排球鞋。作為雙星總裁的汪海親自到北京給中國女排的姑娘們送鞋。“中國的排球運動員終于穿上了中國人自己生產的排球鞋”的消息不脛而走，也進一步為雙星打開了知名度。

而自1998年1月開始，雙星就逐步確立了“不丟大眾化市場、占領中端市場、搶占高端市場”的經營思路與“進高端、賣品牌、樹形象”的戰略方針。根據自己的戰略目標，雙星開展了一系列的市場營銷活動，取得了不俗的戰績。從20世紀90年代后期起，雙星每推出一款新產品，都成為當 時市場上的一個重要的“風向標"。

1998年，雙星的第一雙空調運動鞋誕生；1999年，雙星率先推出了具有行走和滑行功能的“飛走動力鞋"，集休閑娛樂、健身強體于一身的實用鞋，成為 國內國際市場上最為火熱的功能鞋之一，雙星的“飛走動力鞋’’在賣了5年之 后，中國大地才掀起了購買“暴走鞋”的“暴走熱”；2000年，雙星研制出第一款“納米”多功能鞋，成為率先將納米技術應用于鞋類產品并成功推向市場的企業；2001年，研制出的世界頂級新一代“名人"馬家軍專業跑鞋，重量只有75克，技術水平達到世界領先水平。

高檔專業鞋作為集生理學、運動學、美學為一體的代表現代制鞋業最高技術水平的新產品，成為了雙星名牌的形象代表。在國家、行業根本沒有專業鞋標準的情況下，雙星自己制訂了專業鞋系列新標準，適應了進入國際市場競爭的需求。

2005年雙星制鞋企業最大的創新成果是為宇航員研發了“航天返回用鞋”。同年10月17日，“神舟六號"飛船在內蒙古順利著陸，表明雙星為中國載人飛船自主研發的鞋類救生裝備，經受實際檢驗后獲得了成功。通過一系列的產品和技術創新、公關活動、廣告宣傳、終端促銷等全方位的整合營銷，雙星實現了市場競爭力的強化和品牌價值的提升。

同時，雙星深諳賽事贊助營銷策略，1996年，雙星與青島市體育局組建了中國第一家專業羽毛球俱樂部，取得 3年蟬聯中國羽毛球俱樂部聯賽冠軍的佳績，并向國家隊輸送了5名隊員。1997 年的全國八運會，雙星積極贊助馬家軍，當姜波、董艷梅在女子5000米決賽中再次刷新設計記錄時，兩名隊員高舉“贈雙星馬家軍，為祖國爭光，為民族爭氣"的錦旗繞場一圈向觀眾致意。

2001年，贊助第九屆全國運動會會服。2003 年贊助第五屆城市運動會；同年12月16日，雙星籃球俱樂部正式成立，使得 青島市首次擁有了自己的專業籃球隊。幾年來，雙星一直支持中國登山隊攀登世界七大洲最高峰、徒步南北極和登頂世界14座8000米以上高峰等創舉。

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渠道創新埋隱患

雙星的品牌發展，汪海功不可沒，而雙星的渠道發展，也有著深深的汪海個人印記。

1983年，汪海任青島橡膠九廠黨委書記后不久，主管部門本來打算采購大量產品，但突然拋出“解放鞋過于陳舊”而暫時不采購的觀點，讓該廠瞬間積壓了200多萬雙解放鞋。

面對如山的庫存，汪海的做法是讓所有員工穿上自己的解放鞋，到各地去自找銷路。　這種做法，違背了計劃經濟時代上級主管部門“不可離開山東、私自銷售產品”的規定。要知道在計劃經濟時期，私自銷售產品被稱為“投機倒把罪”，有人曾經因為此而送掉性命。

沒想到的是，但這種大膽的做法取得了奇效，短短1年時間，通過辛苦的拜訪與推銷，200萬雙鞋賣光了。汪海藝高膽大，敢做敢為。這樣的個人風格，使他成就了自己獨特大膽的渠道思路。

上世紀80年代，他就把國企的駐外經營公司改為了民營承包公司，并很快拿到了進出口權，還把公司的計劃科直接并進了營銷部，發動全員營銷及承包鞋子的經營。他提出的口號是，員工應從“給公司賣鞋”變為“給自己賣鞋”。

除了在附近賣鞋外，汪海感覺市場需要進一步擴大，于是又制定了“西進、北上、南下”、“出城、上山、下鄉”等目標，在貴陽、成都、東莞、沈陽、張家口等地尋找兄弟單位合資成立公司。1997年的雙星集團，已轉成了一個擁有十多個生產基地及遍布大城市銷售網絡的知名鞋企。

改革開放以來，雙星的發展史也是汪海的一場大膽的商業冒險歷史，然而冒險總是有風險的。龐大的連鎖銷售網絡耗費了集團大量的資金，巨大的資金投入使連鎖店網絡發展受到限制，也使發展其他配套產品所需的資金不能及時到位。

1998年，為了解決網絡發展資金難題，雙星采用了一個稱為“產權民營化改制”的管理政策。規定凡是雙星員工和社會上愿意經營雙星產品者都可以買店或采取包、租等形式，最終使得所有的銷售網絡終端轉變成所謂“民有民營”。

這項政策在短期內取得了效果，豐厚的回報使買主迅速增加，也使集團回流了部分資金。但是，這種用放棄對銷售渠道擁有和控制力為前提的組織改革，也為此后雙星的衰敗，埋下了伏筆。

當風暴襲來，汪海欲重整山河的時候，他視為兒子的門徒，成為了他，乃至雙星的敵人。

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雙星的門徒

1983年，劉樹立從部隊退伍。因著妻子韓俊芝的關系，在別的單位干了段時間后，1986年，劉樹立也來到了當時的國營橡膠九廠。

對于劉樹立，汪海有知遇之恩。一路把他從一個普通的工人提拔到雙星集團副總裁。

汪海曾經這樣形容他提攜劉樹立的過往：“韓的母親找到黨支部書記，后來就把韓從車間調到了總務科。后來看她還有些能力。她丈夫是通過我的關系招進來的。在車間呆了三個月我就把他偷偷調到銷售部去了。”

1990年，劉樹立和韓俊芝開始走出青島，成立了濟南經銷部。他們獲得了汪海的進一步賞識和提拔。1993年開始，劉樹立就開始負責全山東省的市場，外加部分華北地區。1994年年底任廠長助理，負責全省外加華東華北地區的工作，1995年任副總，而1996年起開始主要負責西南地區的工作。而濟南公司的工作基本上從1995年開始交給韓俊芝。

1996年起，二三級百貨站開始倒閉。而集團公司的分支開始擴大，最早也是濟南、西南開始的。1999年，當二三級百貨店倒閉、雙星公司分支占領市場的時候，因為“用國家的錢干國家”的事情，在資金管理上出現了問題。改制運動啟幕。

1998年，在汪海的主導下，一場以“私人買斷、國有資本退出”為特征的雙星各地方分公司的改制首先從西南的連鎖店、分公司開始。2002年，濟南完成改制，濟南經營公司改制，成立濟南雙星經貿有限公司，韓俊芝100%控股。2004年6月，經青島市國資委的最終核準，雙星集團成都科技投資發展有限公司以分期向雙星集團支付約4972萬元（包括2300萬元虧損）的方式買斷西南雙星的全部國有資產。西南雙星變身成了劉樹利等個人股東共同擁有的具有獨立法人資格的私營企業，劉樹立任董事長，李鋒任執行總經理。

此后，在劉樹利的帶領下，西南雙星逐步走出困境，扭虧為盈。到2007年底，西南雙星不但按時還清了所欠雙星集團的全部債務，其總資產更是接近3億元，凈資產1.5億元，年銷售額達到7.5億元，在整個西南地區擁有雙星專賣店近2000家（包括直營店和加盟店），而雙星在全國的專賣店總計也才4000家左右。顯然，西南雙星的市場份額已經占據了整個雙星的半壁江山。

隨著各地經銷商逐漸強大，雙星集團慢慢失去了對他們的控制。一家以網絡渠道為基本生存發展前提的運動消費品企業，失去營銷組織和渠道的控制能力，其傷害是難以接受的，直接的結果是“雙星品牌四分五裂”。

雙星也認識到這樣的組織方式必須再次改革，自2007年6月以來，雙星集團以“形成合力”、“把雙星做大做強”為由，先后多次與西南雙星董事局主席劉樹利和CEO韓俊芝談話，要求由名人實業對西南雙星控股51%，并對西南雙星進行資產評估。

2008年1月，雙星集團派出徐平、閻志偉、王蘇剛三位高管趕赴成都，再次就“落實51%”和資產評估問題對西南雙星的骨干團隊進行情況說明。2月15日，身兼雙星集團總裁和名人實業大股東之職的雙星掌門人汪海親自出馬，同西南雙星董事局主席劉樹利和CEO韓俊芝面談，要求西南雙星就控股51%和資產評估問題盡快給予明確答復，未果。

兩天之后的2月17日，雙星集團再次派出王蘇剛趕赴成都，對其發出“最后通牒”：“要求成都公司和劉樹利在兩日內給予明確答復”。

然而，西南雙星和劉樹利卻不愿意妥協。5天之后，雙星集團表示：以西南雙星“仿冒產品”，“模仿”集團商標，“侵犯”集團商標權益為由，雙星集團宣布解除對西南雙星的授權并對其實施斷貨。

但顯然，以劉樹立與韓俊芝為主導的西南雙星是不會就此妥協的。他們拿起了汪海一慣擅長的輿論武器，只不過，這次的槍口，指向的是曾經一手提拔他們的恩人。

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一朝內亂

網絡上至今流傳著一篇名為“我策劃了雙星內亂”的文章。作者名叫王孟龍，在文中詳細講述了西南雙星執行經理李鋒拿著雙星集團發給西南雙星的《解除授權通知》，求他解圍，以及他如何策劃了“雙星內亂”的經過。

很快，“汪海在為自己的離退做‘私有化’收編”的猜測甚囂塵上。

2008年4月9日，《南方周末》以“雙星內戰”為題報道了雙星集團和西南雙星的授權糾紛，第一次從媒體上公開了“汪海以‘雙星’商標的使用權號令各地經銷商，歸順他控股的名人實業”這一行為，并迅速成為貫穿整個4月的輿論熱點。

在接下來了一個多月里，《中國經營報》、《經濟觀察報》、《第一財經》、《21世紀經濟報道》、《每日經濟新聞》等全國性知名媒體和各地方媒體從多個角度報道了圍繞51%股權爭奪背后的故事。全國200多家媒體報道的輿論迅速將汪海包圍。

這一場輿論之戰打得漂亮，汪海在4月11日下午召開的“雙星市場改革真相”新聞發布會中情緒激動。

“在他們這個年齡的人中，只有劉樹利喊我叫爹，但最后也是他和我對著干，對我嚇、壓、鬧，還對我搞人身攻擊。走到今天這一步，我是被逼的。”

很顯然，“兒子”劉樹利和“兒媳”韓俊芝的“背叛”深深地刺痛了汪海的心。

這樣的鬧劇之后，決裂已經無可避免。最終，雙星集團以失去雙星部分市場占有率為代價，奪回了銷售渠道的控制權。劉樹立與韓俊芝自立門戶，成立了“特星”與雙星分庭抗禮。

在其他李寧、安踏等運動類產品的競爭者都在大規模發展網絡渠道的時候，雙星集團卻將領先一步形成的銷售網絡控制權分散了出去。幾年時間過去，營銷組織能力的劣勢就已十分明顯。雙星市場機會和競爭優勢地位喪失的損失，是難以彌補的了。

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無心插柳

人們常說，東邊不亮西邊亮。雖然雙星鞋業因為一場內亂而日薄西山，卻無心插柳地成就了雙星輪胎。因為制鞋業利潤微薄，青島雙星于1998年開始涉足輪胎業。這項備舉措曾受外界“過度多元化”指責，卻也使雙星在國內運動品牌遭遇寒冬之時得以成功轉型。

如今的雙星已經建成全球輪胎行業第一個全流程“工業4.0”智能化“綠色工廠”。由于創新和智能轉型，2016年雙星被國家工信部評為全國“綠色輪胎智能制造試點示范企業”“質量標桿”“工業品牌培育示范企業”“技術創新企業”，是五年來中國所有企業中唯一一家全部獲得全國四項國家級殊榮的企業。

而汪海已于2013年退休，退出對雙星集團的管理。雙星鞋業雖依然存在，卻也如同與它糾纏半生的汪海一般，逐漸消聲滅跡。世事難料，我們無法預料如果雙星內亂未曾發生，雙星會怎樣。就如同劉樹立和韓俊芝也不曾料到，在幾年以后，國產運動品牌會迎來那場曠日持久的運動品牌寒冬。

不管怎樣，人算，終是不如天算吧。