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誰能想到，路邊隨處可見的便利店，也會成為資本追逐的“紅海”。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，最近十年，便利店的增長率高達235%，早在幾年前三大日系便利店羅森、711和全家就已經強勢登陸中國大陸，更是在最近一年，711、全家和羅森宣布全面落地中國城市。河南鄭州第一家全家便利店開業(yè)，當日引來6萬人排隊，這客流量無異于一個中型景區(qū)。

緊隨其后的阿里巴巴計劃每年開10000家天貓小店，京東計劃在全國范圍內五年開店100萬家，另一位選手蘇寧則計劃開50000家蘇寧小店，本土便利店便利蜂更是率先拿下70城。

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除此之外，還有傳統(tǒng)商超紅旗、永輝等也在布局便利店，地方便利店品牌六意、舞東風、倉買、蘇果也在緊鑼密鼓的整合。

那么，時至今日，便利店的風口已經到來了嗎？資本為何看重便利店的發(fā)展，巨頭下場、外資纏斗，地方割據(jù)，便利店的資本江湖會迎來怎樣的“決戰(zhàn)”？

便利店起勢：資本的野蠻生長

1992年，第一家711便利店在深圳登陸，與此同時，由于地處鄰國，日本的便利店品牌也相繼來到中國，并帶來了便利店這一商業(yè)模式。

不過此時的大陸還是商超和雜貨店的天下，較為高昂的價格，單品種類較少的便利店僅在一線發(fā)達城市有所布局，加之當時的國民消費水平不高，便利店更集中在金融中心寫字樓。

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于是在日系便利店的推動之下，國內便利店的消費習慣開始成長，隨著蛋糕越來越大，開始出現(xiàn)一些本土便利店和臺系便利店，全實、鄰家、全家等開始出現(xiàn)，搶奪日系便利店的市場。

但隨著人們收入的提高，高質量的生活方式逐漸受到熱捧，伴隨著移動支付的誕生以及城市的發(fā)展，便利店的便捷性和重要性開始得到加強。

于是大量的資本涌入，從2016年開始，便利店開始進入瘋狂擴張時代，羅森、711、全家開始在中國境內“攻城略地”，拿下南京、合肥，甚至是蘇州常熟等縣級市。

在全面開花的同時，也有一些新業(yè)態(tài)開始出現(xiàn)，無人便利店、便利mini店等相繼出現(xiàn)，成為投資熱潮。

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在這個階段，中國互聯(lián)網巨頭也“下海”投資線下店，阿里、京東、蘇寧直接或者間接的開出了數(shù)以萬計的便利小店，推動了便利店的高速發(fā)展。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，僅在2018年，中國大陸的便利店數(shù)量就增長了18萬家，增長幅度達178%，還不包括已經在籌備之中的線下店。

高速擴張之下，資本開始成為競爭力，2018年，因為資金鏈斷裂，鄰家、131便利店的百余家便利店就破產關店。

便利店江湖競爭開始進入下半場。

烽火四起：便利店迎來中年之痛

資本入場之后，發(fā)現(xiàn)國內投資便利店，規(guī)模不菲，利潤率很低，所以營銷費用一點也不低。

運營一家便利店的店鋪租金、人力成本遠高于大型商超，在商品類目和總量上也以及時性、應急性為特點。

其本質還是一個“雜貨店”，甚至比雜貨店的經營范圍還要狹窄，但卻要分攤極高的運營成本。

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當投資人發(fā)現(xiàn)這個本質之后，便利店也在投資圈內逐漸降溫，據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，2016年中國便利店行業(yè)增速達13%，市場規(guī)模超過1300億，但是其分布較為零散，中間環(huán)節(jié)較多，投資回報周期長。

所以在便利店發(fā)展到下半場，中小資本已經基本上撤出，現(xiàn)在留在場上的選手要么是日系等頭部選手，要么是BAT獨資。

那么進入下半場之后，便利店的生意還要怎么做？

以711為例，其商品盈利進行拆解，顯而易見的是其4%的商品貢獻了64%的營業(yè)額，這關鍵的4%就是鮮食和飲料。

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其中最為重要的則是鮮食，國內最早悟出這一“答案”的是便利蜂，這家在2016年成立的本土便利店，憑借著對便利店的長期理解，現(xiàn)已躋身行業(yè)頭部選手。

在創(chuàng)辦不久，便利蜂就收購了某鮮食工廠，極大豐富了自身的鮮食范圍，僅早餐便利蜂就有幾十種單品，將便利店的業(yè)務范圍向“快餐店”延伸。

并且注重本土化運營，甚至推出了“便利店燒烤”這一品類。

中國便利店的生鮮以及半加工比例平均值為15%，日本為35%，而便利蜂在30%左右。

但僅僅掌握了鮮食的模式還不夠，想要在便利店行業(yè)之中更進一步，需要更為精細的本地化、差異化運營，以及相匹配的規(guī)模。

近身肉搏：便利店的新突破

值得一提的是，當下的便利店競技場上選手眾多，但各家的理解卻并不一樣。

蘇寧想要開出50000家蘇寧小店，但蘇寧的算盤是，將蘇寧小店作為社區(qū)流量入口，為自家的新零售提供支持。

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京東的想法在蘇寧的思路上，加了一點“物流站”的功能，即京東便利店進社區(qū)，用于補齊京東物流的“驛站版圖”，作為代提點用于降低成本，用于與順豐、菜鳥網點進行競爭。

而永輝生活則是，想讓蔬果等即時性較強的品類能夠有一個更有競爭力的流量入口。

至于日系軍團則更偏向于跨界合作，例如羅森與鮮豐水果合作的“便利店+水果店”，該模式的亮點則是24小時+新鮮水果的組合，不過究竟有多少是其目標受眾還尚需觀察。

老牌選手全家，則是發(fā)力智能便利售貨柜，值得一提的是，即使是自動售貨機，但其思路是獲得用戶會員信息之后，使用大數(shù)據(jù)推薦商品售賣。

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與其說是改變了售賣方式，不如說是改變了配送方式，在全家購買的物品可以通過餓了么進行配送到家，不過這個模式多少有些雞肋，便利店本就是街邊小店，自提的便捷程度遠高于有償配送。

便利店在未來發(fā)展樣態(tài)上的差異，代表著其不同的定位。可以預見的是，在未來，便利店將不再是單一、同質的街邊小店，而是更具差異性、注重場景運營以及復合型的小型商業(yè)中心。

從另一個角度講，便利店的不斷突破，相當于在大型商超和社區(qū)團購的口中奪食，這或許會成為繼馬云老師的“新零售”之后的又一新型零售樣態(tài)。

只是可能，街邊的夫妻“超市”，可能日子不會那么好過了。