真金白銀重組國美，黃光裕為何敢豁得出去？

作者 | 李白玉

編輯丨高巖

來源 | 野馬財經

停牌一個月后，那個依然很拼的黃光裕向外界交出了一份言辭誠懇的公開信，和一套騰籠換鳥、去肥增瘦的資本與組織調整。為應對短期波動，國美對外透露，30-35%左右低效的自營門店將被調整，預計減少虧損的金額大概在10-15億之間，并有助于快速恢復國美的業務能力和盈利能力，國美坪效有望在2025年恢復到2萬左右。

值得一提的是，在不攤薄中小股東權益和不增加上市公司現金壓力的前提下，國美大股東還計劃以大幅優惠價格為國美零售（0493.HK）注入優質資產，以優化資產結構，提升融資能力。

大張旗鼓地聚焦，大張旗鼓地反思、大張旗鼓地做減法，這一切都很黃光裕。

更務實的目標

“雖然我們的團隊取得了不小的成績和進展，很多關鍵節點也在逐步形成成果，如新模式店、共享共建供應鏈平臺、娛樂化營銷等。但相比于未能實現的18個月既定目標，就顯得遜色。”

相比回歸之初，疫情等不確定因素對零售業，特別是線下零售的沖擊，遠超想象。利潤和現金流大受影響，國美未達成預期目標屬情有可原。

但越是困難的時候，越要堅定信心，越能捕捉和創造機遇。

在外部環境變化較大，行業本身處在困頓迷茫的關鍵時刻，對內和對外講清國美怎么看和怎么辦十分重要。顯然，作為老牌零售巨頭國美的掌舵者，黃光裕的公開信言辭誠懇，自省務實——國美不會躺平，國美還要做事，只是更聚焦更專注了。

在公開信中，黃光裕提出了更為務實的目標，“將促使管理團隊實現‘1+1+1’的三年戰略發展目標：在2023年實現較高盈利并達到以往較高水平，2024年達到歷史最好水平，2025年明顯超越歷史最好水平。”

務實目標背后，是務實的戰略方向。在不確定的行業現狀下，經過戰略聚焦后，國美也將更專注，即圍繞“家·生活”戰略做強，而非圍繞多元化做大。

根據計劃，國美零售的業務先聚焦到電器、消費電子產品零售，形成以展（線下精品體驗）、銷（線上線下全渠道自營+共享型供應鏈）、家庭電子類產品一體化解決方案、泛家電延伸產品及增值服務（送裝、售后、延保、付費會員經營等）等五類主要盈利模式。

據了解，此番戰略聚焦落地后，坪效和人效會大幅提升40-50%，費用率大幅下降30%，庫存周轉率提升40-50%。

這是國美起家的跟進，也是消費者依然信賴國美品牌的基礎。顯而易見，國美要從自己核心能力優勢上建立應對不確定與競爭的護城河。

更有誠意地行動

比怎么說更重要的是怎么做。關停并轉不好的業務、店面，將極大地優化資金效率和公司現金流。

而更誠意的是，以不收取上市公司的任何現金代價、不攤薄中小股東的權益的方式，大股東將坐落于北京四環邊上的國美商都和在長沙湘江邊核心區域的湘江玖號的兩處物業產權以及安迅物流控制權注入上市公司。

以國美商都為例，其總建筑面積大概是524638平米，其中包括約31萬平米的8層高的購物中心和相關的餐飲娛樂配套設施，以及3.5萬平米的辦公大樓和5.5萬平米的酒店公寓，以及大概有2千平米左右的庫房，和12萬平米左右的三層的地下車庫。從賬面看，物業體量錢景無限。

兩處優質物業資產的注入，堪稱“現金奶牛”，將大幅度優化上市公司資產充足率、增加從銀行獲取中長期貸款的融資能力，以及資本增值收益。總之，國美零售過“寒冬”的現金流有保證了，而于零售，現金流就是生命線。

以前不久靠著沒有員工內卷、996火上熱搜的樂視為例，其底氣就來自于可以收取千萬級租金的樂視大廈。

在8月22日的“投資者溝通會”上，國美零售方面還表示，預計將會把國美商都進行全面的改造和升級，計劃融入大概3百間全品類的電器和電器消費制造商；預計將把湘江玖號在長沙打造為娛樂之都中最具有科技前沿的體驗中心。

兩處物業，不但給國美零售提供彈藥，也肩負增強國美零售的整體實力、與“家·生活”戰略協同的重任。

而安迅物流是國美深耕大件物流最主要的物流實施和承運商。據悉，安迅物流全國倉網5327個，覆蓋31個省（自治區/直轄市），全國送裝一體地址達35249個，調撥B2B路線共計1810條，宅配B2C可實現次日達城市336個，交付準確率達95%。

京東的成功，已經向行業證明，在高品質家電和3C數碼電子領域，自營物流于平臺、客戶體驗的重要性。而隨著安迅物流的注入，能進一步強化零售和物流業務全方位的協同，國美零售的消費生態體驗也將得到明顯提升。

而且，安迅物流本身也是一塊優質資產。2022年上半年，盡管受疫情影響較大，安迅物流營業收入依然保持 2 位數增長，處于連續盈利狀態，對外物流業務占比超過45%。對于安迅物流未來的業績，在8月22日的“投資者溝通會”上，國美零售高層也顯得很樂觀，“未來5年安迅物流也能保持大約20-40%的增速”。

據了解，安迅物流對國美銷售商品的物流服務定價是不高于家電商品銷售價格 2%。而同行業必須要保持在家電零售銷售金額的 5%的定價，才能達到盈虧平衡。由此可見，安迅物流的運營效率也是相當不錯。

有價值的資產+有價值的業務，黃光裕以“真金白銀”的極大誠意行動，向投資者展現了繼續做強國美零售的信心與決心。

更廣闊的市場

經過一番去肥增瘦的調整后，國美零售有了打硬仗抗周期的資本。但也會有人質疑，下這么大本錢，再去做線下實體零售，值得么？

從趨勢上，曾經廉價的線上越來越貴了——每年漲幅大概是30-50%，而且隨著競爭的加劇，線上流量競價成本只會越來越高。相較而言，線下成本雖然有租金，但目前情勢下，反而更穩定更可控，上漲空間有限。目前，國美的線下門店的租金成本不超過2塊錢/平米/月，明顯低于其他線上機構開設的門店和其他線下機構。

這一點或許可以看看其他競爭者的態度，小米馬不停蹄地開設小米之家，海爾等大家電廠商絲毫沒有停下開設線下體驗店的步伐；京東推出了“京東超體”等線下零售模式，阿里也在向線下布局，即便是線上的強者也意識到線下“揾食”的重要性。

越是高價值的數碼產品、家電，越需要線下體驗的支撐，更高轉化率（國美高達28%）、更優質的售后體驗、更有效產品介紹，是單純的線上渠道無法比擬的。

而且，并非所有的品牌都適合親自下場開線下體驗店，一些電商平臺遇到線下也有搞不定的時候。還有誰能比國美更懂線下、更了解家電電子消費產品的線下零售呢？據了解，在疫情反復的2020-2021年，國美依然有超過一半的門店能實現單店盈利。

而且，在黃光裕回歸國美的18個月，公司數字化能力也大幅提升，能夠更好與企業客戶需求、消費者的消費習慣耦合。

比如，國美共享共建供應鏈平臺，貫通商品流通的全鏈路，降低流通成本，提高流通效率。如今，在國美共享共建供應鏈平臺上，有數千家供應鏈廠商和銷售渠道商，商品池有百萬SKU，可售商品貨盤超過100億元，涵蓋了家電、3C數碼、超市百貨、運動戶外、母嬰玩具等全品類商品。

在這個線下和線上雙向奔赴的時代，國美強大的核心能力——玩轉實體零售，有了新場景、新可能。國美零售有對外賦能的機遇。而且這個市場需求雖細分，但并不小眾——市場空間高達30萬億，這是“家·生活”戰略馳騁的基礎。

立足大賽道，做好服務，借助用戶認知放大、做好國美品類優勢，國美贏面很大。

這也就不難理解，為何黃光裕敢于以ALL IN的姿態，逆勢加注，進行戰略調整了，堅定執行“家·生活”戰略，聚焦零售和家服業務，以“全場景、全鏈路、全服務、全模式”的全零售生態共享平臺基礎設施來使戰略落地。據國美高層在“投資溝通會”上透露，門店的客流還有提升3-5倍的潛力。

這樣的“逆操作”，在國美歷史上并不罕見。當年，在珠市口開出第一家店時，國美就與其他商家圖厚利的行為反著來，以薄利多銷殺出一片天。

當其他企業選擇擺爛、躺平，國美還在想辦法，還在尋找出路，讓人尊敬佩服。根據歷史經驗，困難時期堅持奮斗，往往能獲得超過預期的回報和反超領先機會。

做零售就是要學會與周期為伍，在瞬息萬變局勢變幻下，柔軟且堅硬的輾轉騰挪。柔軟，是要與順應形勢“潛龍勿用”；堅硬，就是要有足夠本錢在逆勢中有所作為，在市場出清時蠶食空間，把機會變成生意。

今天的國美，這兩項都是有的。

2000年初的互聯網泡沫后，美國跑出了亞馬遜；2008年的金融風暴后，中國有了阿里、京東；2020年代的后疫情時代，會有什么樣的巨頭呢？拭目以待。