最近幾年，關(guān)于咖啡市場的新聞可謂是不絕于耳，國內(nèi)的咖啡賽道競爭已經(jīng)日趨白熱化，在這樣的情況下，老牌咖啡巨頭星巴克考慮出售中國業(yè)務(wù)的消息傳來，引發(fā)了市場的熱議，甚至有人說星巴克這是要“投子認(rèn)輸”了，這到底是怎么回事？我們該如何分析看待星巴克的市場舉動(dòng)？

一、星巴克回應(yīng)出售中國業(yè)務(wù)？

據(jù)上觀新聞的報(bào)道，近日有市場消息稱，星巴克正在考慮出售其中國業(yè)務(wù)的股權(quán)。知情人士透露，星巴克公司正在探索如何擴(kuò)大中國業(yè)務(wù)，有引入當(dāng)?shù)睾献骰锇榈目赡苄浴９疽逊钦降卦u估了包括國內(nèi)私募股權(quán)公司在內(nèi)的潛在投資者的興趣。部分知情人士還表示，出售股權(quán)還可能吸引中國企業(yè)集團(tuán)或其他在該行業(yè)擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的本地公司的興趣。星巴克仍在評估，尚未決定是否繼續(xù)推進(jìn)作出決定。

第一財(cái)經(jīng)記者從星巴克方面了解到，星巴克全球發(fā)言人表示：“我們?nèi)娜庵铝τ谥袊鴺I(yè)務(wù)、伙伴（員工）以及在中國市場的長遠(yuǎn)發(fā)展。正如在第四季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上所說的那樣，公司正在花時(shí)間更深入地了解我們在中國的業(yè)務(wù)運(yùn)營以及市場競爭環(huán)境。我們正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。”

據(jù)中國基金報(bào)的報(bào)道，近年來，國內(nèi)咖啡市場競爭日趨激烈。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至11月12日，全國咖啡門店總數(shù)已突破20萬家，近一年新開門店數(shù)超7萬家，凈增長為1.8萬家。從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，年內(nèi)星巴克中國業(yè)績出現(xiàn)下滑。

截至今年9月底的第四財(cái)季業(yè)績報(bào)告顯示，報(bào)告期內(nèi)，星巴克中國凈收入為7.837億美元，環(huán)比增長6%。不過，2024財(cái)年，星巴克中國營業(yè)收入為29.58億美元，同比下降1.4%。

同店銷售上，2024財(cái)年，星巴克中國同店銷售額同比下降8%，同店交易量同比持平。星巴克指出，受頻繁促銷環(huán)境影響，平均客單價(jià)同比下降8%。

據(jù)澎湃新聞的報(bào)道，近年來，9塊9促銷價(jià)席卷中國咖啡市場，本土與國際品牌競爭日益激烈。對于中國市場的發(fā)展策略，星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟當(dāng)時(shí)表示，中國咖啡市場持續(xù)發(fā)生深刻改變，促銷頻繁，整個(gè)行業(yè)集體承壓，星巴克中國的同店銷售因此受到影響。中國是星巴克全球第二大市場。截至9月29日，星巴克中國門店總數(shù)達(dá)到7596家，覆蓋近1000個(gè)縣級市場。2024財(cái)年，基于年度門店拓展規(guī)劃，星巴克中國凈新增790家門店，同比增長12%，創(chuàng)下歷史新高。

二、星巴克這是要干什么？

星巴克的這個(gè)消息可謂是一石激起千層浪，引發(fā)了大量的關(guān)注和媒體的連番報(bào)道，不過我們到底該怎么看星巴克當(dāng)前的這個(gè)做法呢？

首先，星巴克的表態(tài)其實(shí)已經(jīng)是多元化股權(quán)配置的伏筆。從媒體的報(bào)道以及星巴克自己的表態(tài)來看，星巴克在一定程度上承認(rèn)了對后續(xù)股權(quán)發(fā)展多元化的考慮。這種類似合資模式的探索是當(dāng)前星巴克發(fā)展態(tài)勢中的一個(gè)關(guān)鍵因素。星巴克在中國市場已經(jīng)運(yùn)營多年，一直以來其商業(yè)模式主要是直營模式。然而，如今這種傳統(tǒng)模式似乎面臨著調(diào)整的需求。當(dāng)星巴克流露出股權(quán)多元化的意向時(shí)，這意味著它可能正在尋求新的合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系可能不僅僅是簡單的資金注入，更可能涉及到在品牌運(yùn)營、市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新等多方面的深度合作。

從星巴克的角度來看，股權(quán)多元化可能是其全球戰(zhàn)略布局調(diào)整的一部分。在中國這個(gè)龐大且充滿潛力的市場中，單純依靠自身的力量繼續(xù)擴(kuò)張和應(yīng)對競爭可能逐漸變得吃力。例如，在一些新興市場區(qū)域或者二三線城市的市場滲透中，星巴克可能需要借助本土合作伙伴的力量，這些合作伙伴可能具有更深入的地方市場知識、更廣泛的地方資源網(wǎng)絡(luò)以及更精準(zhǔn)的地方消費(fèi)者洞察，這其實(shí)已經(jīng)是很多知名跨國企業(yè)，特別是消費(fèi)類企業(yè)的普遍做法了。

其次，價(jià)格混戰(zhàn)倒逼星巴克要做出改變。當(dāng)前，中國咖啡市場仿若一片硝煙彌漫的戰(zhàn)場，“九塊九價(jià)格戰(zhàn)” 風(fēng)暴從新興互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌、本土連鎖咖啡門店席卷至街頭巷尾各隅。瑞幸憑借高頻補(bǔ)貼、聯(lián)名爆款策略，低價(jià)咖啡頻出，庫迪緊跟其后，諸多區(qū)域小品牌以性價(jià)比為矛，戳中消費(fèi)者求實(shí)惠又追潮流心理，搶占日常咖啡消費(fèi)份額。星巴克在此浪潮下，亦難置身事外，部分門店不得不推 “限時(shí)特惠”“買一送一” 等營銷活動(dòng)參戰(zhàn)。

在價(jià)格競爭漩渦中，星巴克堅(jiān)守品質(zhì)與體驗(yàn)高端定位根基動(dòng)搖。老客習(xí)慣高價(jià)對應(yīng)高質(zhì)感服務(wù)、環(huán)境，面對促銷潮雖短期流量回升，卻擔(dān)憂品牌 “自降身價(jià)”；新客受低價(jià)吸引嘗鮮，若后續(xù)恢復(fù)原價(jià)，留存存疑。星巴克傳統(tǒng) “第三空間” 模式成本重壓，租金、人力、高品質(zhì)物料采購等，使單品定價(jià)難與平價(jià)對手硬剛。長此以往，市場份額被蠶食，營收增速放緩、利潤空間受擠，變革迫在眉睫，探索新運(yùn)營模式成為破局關(guān)鍵，星巴克可以說是不得不采取措施，這是星巴克當(dāng)前一系列舉動(dòng)背后真正的根源。

第三，股權(quán)合作模式為什么說是個(gè)好的選擇？相較于根深蒂固的加盟、直營二元模式，股權(quán)運(yùn)作在當(dāng)下星巴克境遇中有獨(dú)特魅力。加盟模式下，雖可借加盟商資金開疆拓土，卻易因管控松散致品牌形象參差，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)打折，星巴克珍視品牌聲譽(yù)，過往對此謹(jǐn)慎。直營保障品質(zhì)如一，卻限制擴(kuò)張速度與資金靈活度。

在資金方面，股權(quán)方式可以為星巴克引入更多的資金支持門店的發(fā)展。隨著中國市場的不斷擴(kuò)大，星巴克需要不斷開設(shè)新的門店來滿足市場需求。然而，門店的開設(shè)需要大量的資金投入，包括租金、裝修、設(shè)備采購等方面。通過股權(quán)多元化，星巴克可以吸引新的投資者，這些投資者帶來的資金可以緩解星巴克在門店擴(kuò)張過程中的資金壓力，使得門店的開設(shè)更加順利，提高門店的覆蓋率，從而在市場競爭中占據(jù)更有利的位置。

股權(quán)多元化還可以為星巴克引入更多的資源來拓展業(yè)務(wù)。例如，新的合作伙伴可能擁有在數(shù)字化營銷方面的優(yōu)勢資源，這對于星巴克來說是非常寶貴的。在當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代，有效的數(shù)字化營銷可以提高品牌知名度、增加用戶粘性。此外，新的合作伙伴可能在本地市場的渠道拓展方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和資源，這有助于星巴克進(jìn)入一些之前難以進(jìn)入的市場領(lǐng)域，如社區(qū)市場、寫字樓內(nèi)的小型商業(yè)體等。而且，合作伙伴還可能帶來在供應(yīng)鏈管理方面的創(chuàng)新理念和技術(shù)，有助于星巴克進(jìn)一步優(yōu)化其供應(yīng)鏈，降低成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和供應(yīng)的穩(wěn)定性。

第四，餐飲類跨國巨頭也給星巴克提供了先例。審視餐飲賽道跨國巨頭軌跡，股權(quán)多元化已然是大勢所趨、成效卓然。麥當(dāng)勞在中國業(yè)務(wù)股權(quán)變更后，中信的金融與地產(chǎn)資源、凱雷全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)雙劍合璧，在拓展三四線城市時(shí)，依托中信本地物業(yè)布局，輕資產(chǎn)入駐優(yōu)質(zhì)商圈，結(jié)合凱雷國際視野優(yōu)化菜單、培訓(xùn)體系，“金拱門” 形象深入本土，同店銷售額與市場占有率齊升，兒童樂園升級、麥咖啡獨(dú)立門店拓展順?biāo)欤放颇贻p化、多元化發(fā)展亮眼。

百勝餐飲集團(tuán)亦憑股權(quán)調(diào)整，肯德基在早餐時(shí)段引入中式餐點(diǎn)，契合國人飲食習(xí)慣，供應(yīng)鏈借本土資本優(yōu)化整合，食材采買成本降、配送時(shí)效升；必勝客門店風(fēng)格 “換裝”，融入更多地域文化元素，在披薩本土化創(chuàng)新、歡樂餐廳主題活動(dòng)策劃更接地氣，會(huì)員體系與外賣業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)力，業(yè)績再創(chuàng)新高，彰顯股權(quán)多元對跨國餐飲扎根、蛻變助力非凡，為星巴克勾勒清晰可鑒藍(lán)本。特別是最近，根據(jù)百勝中國的三季報(bào)我們可以看到，百勝中國第三季度營收再創(chuàng)新高，計(jì)劃兩年內(nèi)門店數(shù)達(dá)2萬家。百勝中國銷售增長強(qiáng)勁，經(jīng)營利潤率提升，每股攤薄盈利同比大幅增長33%，同店銷售指數(shù)環(huán)比提升，連續(xù)第七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同店交易量增長，這些數(shù)據(jù)都為星巴克的調(diào)整帶來了好的案例。

可以說，星巴克回應(yīng)出售中國業(yè)務(wù)背后，是對當(dāng)前中國市場主動(dòng)求變的一種選擇，股權(quán)多元化宛如一把雙刃劍、一劑猛藥，星巴克站在十字路口，若駕馭得當(dāng)，有望于價(jià)格混戰(zhàn)、本土品牌崛起浪潮中，借股權(quán)東風(fēng)，重塑品牌競爭力；反之，稍有差池，便可能折戟沉沙，失卻往昔榮光。未來，星巴克棋局如何落子，值得我們持續(xù)聚焦、拭目以待。