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永輝超市，何以“永輝”？

藍(lán)莓財(cái)經(jīng)
關(guān)注
2020-09-27

永，長(zhǎng)久，久遠(yuǎn)；輝，光也，輝煌之意。永輝二字，寄托了創(chuàng)始人對(duì)這份事業(yè)永遠(yuǎn)輝煌的期待。


永，長(zhǎng)久，久遠(yuǎn)；輝，光也，輝煌之意。永輝二字，寄托了創(chuàng)始人對(duì)這份事業(yè)永遠(yuǎn)輝煌的期待。
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近日，永輝超市發(fā)布了其上半年的財(cái)報(bào)，多處數(shù)據(jù)可圈可點(diǎn)。上半年永輝超市營(yíng)業(yè)收入505.2億元，同比增長(zhǎng)22.68%；歸母凈利潤(rùn)18.54億元，同比增長(zhǎng)35.36%。
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但這份不錯(cuò)的財(cái)報(bào)并沒(méi)有讓資本市場(chǎng)買單，股價(jià)在短暫回升之后又繼續(xù)下跌。資本市場(chǎng)為何不看好永輝超市？永輝超市出了什么問(wèn)題嗎？

永輝超市的兩面：一面風(fēng)光一面愁
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永輝超市成立于1998年，在2001年3月，已經(jīng)擁有幾個(gè)小超市的張軒松，建成了福建福州第一家“農(nóng)改超”超市，福州永輝屏西生鮮超市，以“生鮮超市”為差異點(diǎn)，避開(kāi)了與沃爾瑪、家樂(lè)福等大型商超直接競(jìng)爭(zhēng)。
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經(jīng)過(guò)20年左右的發(fā)展，當(dāng)初的小超市已經(jīng)成長(zhǎng)為零售業(yè)中的巨頭。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2019年中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜單，永輝超市的銷售規(guī)模已經(jīng)超過(guò)沃爾瑪成為我國(guó)排名第三的商超，前兩名分別是華潤(rùn)萬(wàn)家和大潤(rùn)發(fā)。
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到了今年，上半年受疫情影響，保障人們生活的生鮮電商又火熱了起來(lái)，以“生鮮超市”為起點(diǎn)的永輝超市，自然也從中獲利。尤其是第一季度疫情嚴(yán)重的時(shí)候，數(shù)據(jù)顯示，永輝超市一季度營(yíng)業(yè)總收入292.57億元，同比增長(zhǎng)31.57%；歸母凈利潤(rùn)15.68億元，同比增長(zhǎng)39.47%。
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除了業(yè)績(jī)和銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，永輝超市還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊和京東的支持。根據(jù)天眼查APP顯示，騰訊、京東在永輝超市都有投資。騰訊和京東能為永輝超市提供流量支持，永輝超市能為騰訊、京東的新零售布局添磚加瓦，另外也能為騰訊京東帶來(lái)實(shí)質(zhì)上的收益，今年一季度，永輝超市的股價(jià)飛速上漲，為騰訊、京東帶來(lái)了頗豐的收益。

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另外，在今年7月底，為永輝超市做創(chuàng)新探索的新零售版塊永輝云創(chuàng)回歸，再度成為永輝超市的子公司。在2018年，永輝云創(chuàng)因?yàn)樘潛p金額過(guò)大，影響到永輝超市的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，永輝超市將永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)轉(zhuǎn)移給永輝超市創(chuàng)始人之一張軒寧，自此永輝云創(chuàng)從永輝超市子公司中獨(dú)立出去。
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回歸的永輝云創(chuàng)雖然沒(méi)有扭虧轉(zhuǎn)盈，但會(huì)讓永輝超市的創(chuàng)新業(yè)務(wù)與主業(yè)務(wù)更具備協(xié)同性。此前，永輝超市與永輝云創(chuàng)隔離，在業(yè)務(wù)上存在重復(fù)，極大削弱了永輝超市在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上的速度。永輝云創(chuàng)回歸后，永輝超市在業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力上將得到提升。
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國(guó)內(nèi)超市行業(yè)第三，今年業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，股東們又支持，創(chuàng)新業(yè)務(wù)也已經(jīng)回歸，這些是永輝超市風(fēng)光的一面。但是在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)以及公司戰(zhàn)略等問(wèn)題上，永輝超市有些發(fā)愁。
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永輝超市在二級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)，可以根據(jù)雪球網(wǎng)永輝超市的股價(jià)圖進(jìn)行分析。如下圖所示，圖中所標(biāo)注箭頭處，在消息面上對(duì)應(yīng)的分別是第一季度財(cái)報(bào)發(fā)布，北京疫情復(fù)發(fā)，永輝云創(chuàng)回歸，年中財(cái)報(bào)發(fā)布。單純從股價(jià)變動(dòng)來(lái)看，疫情因素對(duì)永輝超市的影響很大，財(cái)報(bào)發(fā)布、云創(chuàng)回歸，都沒(méi)能阻擋永輝超市股價(jià)的跌勢(shì)。


一家企業(yè)的股價(jià)并不能代表企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，但一定程度上能為我們分析這家企業(yè)提供一些幫助。
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“我們無(wú)法在研究的一開(kāi)始就界定價(jià)值，而是必須在研究的進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)價(jià)值。”紐約市立大學(xué)（CUNY）研究生院杰出教授、劍橋大學(xué)博士大衛(wèi)·哈維（David Harvey）在其所著的《資本的限度》中提到。
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對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，也是資本市場(chǎng)對(duì)其價(jià)值的發(fā)現(xiàn)研究過(guò)程，企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量如何，也將反映在資本市場(chǎng)對(duì)其的價(jià)值界定上，而價(jià)值界定的具體體現(xiàn)之一，就是股價(jià)。
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永輝超市股價(jià)的起起落落，讓我們看到疫情對(duì)以生鮮為主的永輝超市的利好，而隨著疫情影響減小，永輝超市的較好的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也沒(méi)能阻擋股價(jià)的跌勢(shì)，這是為何呢？

永輝超市的難題：抽刀斷愁愁更愁
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當(dāng)初永輝云創(chuàng)剝離一事在網(wǎng)上傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，商業(yè)行為被各個(gè)媒體報(bào)道成中國(guó)人民喜聞樂(lè)見(jiàn)的“兄弟二人鬧分家”的社會(huì)事件，備受矚目。比起“鬧分家”之類的八卦，永輝云創(chuàng)剝離之舉不如說(shuō)是永輝超市“斷愁”的選擇。
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永輝云創(chuàng)是永輝超市的新零售版塊，具體包括永輝生活店、超級(jí)物種、永輝到家等業(yè)務(wù)，2017年年報(bào)，曾提出要在2018年計(jì)劃新增超級(jí)物種100家、永輝生活店1000家，而實(shí)際上2018年超級(jí)物種開(kāi)了46家，永輝生活店截止到第三季度新增233家，根本不可能完成2017年財(cái)報(bào)制定的目標(biāo)。
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同時(shí)，過(guò)于期望開(kāi)店速度也造成永輝云創(chuàng)邁的步子太大，在2019年，超級(jí)物種、永輝生活店的開(kāi)店速度都慢了下來(lái)，甚至關(guān)停了不少店。2016年—2018年永輝云創(chuàng)從創(chuàng)立到剝離，虧損達(dá)到13.2億元。永輝超市領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于永輝云創(chuàng)的業(yè)務(wù)也產(chǎn)生分歧，致使永輝云創(chuàng)與永輝超市在后來(lái)分離后做了許多重復(fù)性的業(yè)務(wù)，如永輝生活與永輝買菜APP，永輝生活店與永輝mini店，其實(shí)是對(duì)資源的浪費(fèi)。
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在新零售業(yè)務(wù)上舉棋不定，找不準(zhǔn)方向，同時(shí)又盲目追求開(kāi)店擴(kuò)張，是永輝超市一直存在的問(wèn)題。這一問(wèn)題，在當(dāng)下同樣困擾著永輝超市。
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永輝超市在剝離了永輝云創(chuàng)之后，在新零售賽道上推出了永輝買菜+永輝mini店的計(jì)劃，永輝買菜APP承接線上，永輝mini店覆蓋到社區(qū)。永輝mini店開(kāi)啟了瘋狂開(kāi)店模式，僅2019年一年，就開(kāi)出了573家門店。
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瘋狂擴(kuò)張的永輝mini店就像是永輝的“二代云創(chuàng)”，使永輝超市陷入“更愁”的境地。
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2020年上半年財(cái)報(bào)顯示，永輝mini店實(shí)現(xiàn)銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開(kāi)門店僅有16家，閉店達(dá)88家，截止到報(bào)告期內(nèi)，mini店458家，相比2019年末少了115家。實(shí)際上，永輝mini店從2019年四季度就開(kāi)始減緩開(kāi)店速度。在財(cái)報(bào)會(huì)議上，永輝超市也曾承認(rèn)，永輝mini店正在極力跑通模式。
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永輝希望在速度和規(guī)模上打敗對(duì)手，但這些同樣為永輝帶來(lái)“愁點(diǎn)”。一是在大戰(zhàn)略、小細(xì)節(jié)（如選址）考慮不足，追求速度卻沒(méi)有質(zhì)量，超級(jí)物種、永輝生活店、永輝mini店都在瘋狂擴(kuò)張之后關(guān)掉不少；二是邊際遞減效應(yīng)先于規(guī)模效應(yīng)到來(lái)，線上營(yíng)收未能補(bǔ)足線下開(kāi)店過(guò)多引起的坪效下降。
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除此之外，永輝超市在傳統(tǒng)商超中有華潤(rùn)萬(wàn)家、家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在mini店、超級(jí)物種的布局又有盒馬鮮生這樣的對(duì)手，而生鮮電商賽道也火藥味濃郁，對(duì)于生鮮為主的永輝來(lái)說(shuō)，是一大挑戰(zhàn)。
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永輝超市有些“抽刀斷愁愁更愁”的意味，如今永輝云創(chuàng)回歸，mini店陷入虧損，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，永輝超市該如何破局呢？

何以永輝
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永輝超市自成立起就是一家以連鎖超市業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，身處零售行業(yè)，自然不能不考慮零售行業(yè)的三要素：人、貨、場(chǎng)。
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從人的角度來(lái)說(shuō)，也就是從消費(fèi)者的角度來(lái)說(shuō)，永輝超市作為連鎖超市，解決的是人們購(gòu)物的需求。無(wú)論是消費(fèi)者的購(gòu)買需求是來(lái)自線上還是線下，需求的是生鮮還是百貨，永輝超市都要滿足。
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永輝超市現(xiàn)在以大型超市覆蓋商場(chǎng)的流量，以小型店鋪覆蓋社區(qū)的流量，承接本地生活平臺(tái)的部分流量，自己的永輝生活A(yù)PP吸引流量，在各方面布局，盡量覆蓋更多的消費(fèi)者，這樣的策略是對(duì)的。
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唯一的不足就是，永輝超市現(xiàn)在與消費(fèi)者之間的關(guān)系，仍然是非常簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，甚至有些還通過(guò)第三方，永輝與消費(fèi)者之間的聯(lián)系鏈過(guò)短，到達(dá)消費(fèi)者的關(guān)系鏈過(guò)長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)于永輝超市并無(wú)消費(fèi)行為5A模型中的“擁護(hù)”行為，這就導(dǎo)致消費(fèi)者與永輝超市之間是弱關(guān)聯(lián)關(guān)系，缺少用戶粘性。
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另外永輝超市的管理問(wèn)題也造成消費(fèi)者對(duì)永輝超市的信任缺失。在第三方投訴平臺(tái)黑貓投訴上，有關(guān)永輝超市的投訴大多都是與永輝超市的內(nèi)部人員管理有關(guān)，比如永輝超市舉辦的正價(jià)買茅臺(tái)活動(dòng)內(nèi)部員工消化、服務(wù)態(tài)度差等。

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用戶粘性與信任缺失，會(huì)造成永輝超市的用戶、顧客留存率、復(fù)購(gòu)率低。運(yùn)用社區(qū)運(yùn)營(yíng)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)、增加營(yíng)銷活動(dòng)等方式，增加永輝超市與消費(fèi)者之間的聯(lián)系鏈，減少消費(fèi)者到達(dá)永輝的關(guān)系鏈，從而增加用戶粘性。同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)，對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行公開(kāi)透明化管理，可能會(huì)變得好點(diǎn)。
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從貨的角度來(lái)說(shuō)，永輝超市以“農(nóng)改超”的形式從福建走向全國(guó)，在生鮮供應(yīng)鏈上有著很強(qiáng)的掌控力，生鮮損耗率在3%~4%，遠(yuǎn)低于生鮮行業(yè)20%~30%的損耗率。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，永輝超市的供應(yīng)鏈能力是毋庸置疑的。
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但是現(xiàn)在，在新零售、生鮮電商的風(fēng)口下，新入局者獲得大量融資，資本在行業(yè)中重新整合，轉(zhuǎn)變新入局者的市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)與永輝超市的差距。比如盒馬鮮生，在2019年中國(guó)超市100強(qiáng)的榜單統(tǒng)計(jì)中，盒馬鮮生以185.7%的年銷售增長(zhǎng)率位列第六，來(lái)自生鮮垂直賽道的挑戰(zhàn)者正在威脅永輝超市在生鮮領(lǐng)域的地位。
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面對(duì)可能會(huì)顛覆永輝超市的挑戰(zhàn)者，永輝超市或許可以揚(yáng)長(zhǎng)避短。在供應(yīng)鏈上繼續(xù)打磨，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率，減少損耗，爭(zhēng)取在上游實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)。同時(shí)對(duì)mini店定位更加親民一些，增加與附近商超的競(jìng)爭(zhēng)力。畢竟許多掌控家庭采購(gòu)權(quán)的，對(duì)社區(qū)附近的店鋪商品價(jià)格了如指掌。
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從場(chǎng)的角度來(lái)看，永輝超市需要對(duì)自己已有的場(chǎng)景進(jìn)行細(xì)分，去符合人的需求。
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大型商超大而全滿足家庭的囤貨需求；永輝mini店在社區(qū)附近，可以將店內(nèi)商品細(xì)分為盈利品、引流品，定時(shí)定品促銷，與社區(qū)中的生鮮店競(jìng)爭(zhēng)，吸引掌握家庭采購(gòu)權(quán)的消費(fèi)者，以及上班族等；超級(jí)物種作為生鮮體驗(yàn)店，多搞創(chuàng)新，嘗試一些新玩法，可以培養(yǎng)成類似于網(wǎng)紅打卡地，為永輝塑造起品牌形象，達(dá)到引流目的；在線上，利用好各平臺(tái)的導(dǎo)流，同時(shí)要增加自家APP的用戶體驗(yàn)，時(shí)不時(shí)舉辦一些營(yíng)銷活動(dòng)，比如“造節(jié)”，改變用戶心智，讓消費(fèi)者想在網(wǎng)上買菜時(shí)就想起永輝生活。
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另外，傳統(tǒng)零售業(yè)最看重的就是坪效，一家店的坪效能否高于租金是判定這家店能否經(jīng)營(yíng)下去的標(biāo)準(zhǔn)，坪效=（流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)×復(fù)購(gòu)率）/店鋪面積。而增加線上收入，可以增加店鋪面積的利用率，從而增加坪效。永輝超市這幾年布局線上，坪效卻降低，本質(zhì)上是盲目擴(kuò)張帶來(lái)的結(jié)果。或許，永輝超市可以通過(guò)大數(shù)據(jù)，科學(xué)布局線下店，覆蓋到消費(fèi)者的同時(shí)減少關(guān)店率。
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根據(jù)《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)，“70，20，10”方法指的是將70%的資源用于核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將20%的資源用于鄰近業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將10%的資源用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的公司通常跑贏同行。
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永輝超市雖然已經(jīng)成為中國(guó)超市銷售規(guī)模第三，但是面對(duì)持續(xù)下滑的股價(jià)，永輝超市需要讓資本市場(chǎng)看到永輝超市的增量在哪，盈利能力在哪。“70,20,10”的創(chuàng)新方式會(huì)是不錯(cuò)的選擇，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新帶動(dòng)永輝超市正向發(fā)展，保持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷的價(jià)值增長(zhǎng)源泉，繼而永輝超市股價(jià)就能持續(xù)上漲，“永輝”下去了吧。


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