作者/十里? ? 來源/靈獸?ID/lingshouke

艱難的2022剛剛過去。

這一年，受新冠疫情和經(jīng)濟新常態(tài)影響，大多數(shù)零售企業(yè)依舊在艱難中渡過。

商超企業(yè)業(yè)績承壓，股價低迷，客流被嚴重分流；社區(qū)團購、前置倉等業(yè)態(tài)仍在尋找自負盈虧的道路；就連曾被資本看好的網(wǎng)紅集合店也迅速消失在購物中心的核心點位。

真所謂“幸福的家庭都相似，但不幸的家庭各有各的不幸”。反過來，也有意外之喜。例如折扣店、會員店相繼爆發(fā)，以及即時零售崛起，為行業(yè)增添了一點不同。

本文盤點了2022年零售行業(yè)十大事件，分析這些企業(yè)和模式以及經(jīng)營不善和異軍突起的原因，或許可以從中得到一些借鑒。

無論悲喜，這一年都已過去，往事不可諫，來者猶可追。

社區(qū)團購“熄火”

幾輪鏖戰(zhàn)下來，社區(qū)團購行業(yè)洗牌加劇。

興盛優(yōu)選節(jié)節(jié)敗退、關(guān)閉多省業(yè)務(wù)，京喜拼拼僅余河北廊坊和北京；“老三團”成員同程生活、十薈團的接連倒閉。

只有在上海和北京爆發(fā)疫情時，由于周邊電商平臺的運力有限，消費者轉(zhuǎn)向從社區(qū)團購的渠道來解決基礎(chǔ)生活物資，讓社區(qū)團購在后續(xù)中曾短暫“復(fù)活”。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們基本已經(jīng)“放棄”社區(qū)團購的布局，而當(dāng)它們撤退之后，行業(yè)的變化主要是，團長們靠積累起來的流量和用戶，試圖找尋新的“解決辦法”。

為了滿足居民的需求，團長們開始身兼找渠道、選品、審核廠家品牌、營業(yè)執(zhí)照、相關(guān)資質(zhì)等多職，這樣的發(fā)展模式，逐漸脫離了傳統(tǒng)的社區(qū)團購模式。與其說這是一場社區(qū)團購的短暫“復(fù)活”，不如說以社區(qū)為核心的自發(fā)性團購，互聯(lián)網(wǎng)平臺“出局”，生意的模式正在發(fā)生改變。

此外，今年還有一個明顯的變化，受疫情影響，快消品除了供應(yīng)商超和前置倉渠道，也開始參與到社區(qū)團購中。

在此之前，快消品們合作的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)團購平臺基本都已暫?；虺吠?，但社區(qū)又存在剛性需求，因此品牌選擇直接與團長合作，通過社區(qū)團購的方式把產(chǎn)品直接售賣給消費者。這一模式對于品牌而言，最大的優(yōu)勢是流通效率得到提升。

在傳統(tǒng)流通渠道里，通過廠家、一批商、二批商，再到終端零售商層層加碼后，相對出廠價的加價率被提升不少，而社區(qū)團購的渠道僅是廠家到經(jīng)銷商到團長的鏈條，縮短了供應(yīng)鏈，提升效率，從這個角度來看，對于品牌商而言，社區(qū)團購的效率一定程度上要優(yōu)于傳統(tǒng)流通渠道。

至于社區(qū)團購模式的未來，依舊是極其少數(shù)的團長能做起來以及在底線城市的“創(chuàng)業(yè)者”可以成功，并且成為所謂社區(qū)的補充購物選擇。當(dāng)然，前提是擁有某些方面的絕對優(yōu)勢，畢竟在零售市場中，不缺性價比產(chǎn)品，也不缺高品質(zhì)產(chǎn)品，更不缺能服務(wù)用戶的商家。

前置倉第一股“神話破滅”

今年，前置倉的“境況”依舊很難。

每日優(yōu)鮮接連陷入撤城收縮、拖欠貨款、瀕臨退市、大幅裁員、破產(chǎn)等一系列風(fēng)波中，最后一次出現(xiàn)在視野里還是為保住“上市公司”頭銜，在納斯達克提出退市合規(guī)警告期限的最后一天，提交了公司財報。

另一邊，叮咚買菜也曾調(diào)整，連撤多個城市和優(yōu)化部分員工，以“斷臂求生”的方式換取利潤。在最新季度的財報中也透露出其已陷入增長瓶頸。

每日優(yōu)鮮的“落幕”從內(nèi)因來說，其戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、競爭策略等方面都出現(xiàn)問題。戰(zhàn)略不清晰，業(yè)務(wù)分散，并且在前置倉模式并沒有被印證時就開始全國大肆擴張，導(dǎo)致長期虧損、缺少現(xiàn)金流和資金，是這場危機提早到來的主要原因。

從前置倉的模式開始誕生，業(yè)內(nèi)就不乏對于前置倉該如何盈利的探討，只有從模式的三個關(guān)鍵要素入手，即客單價、毛利率和密度，如果將三者聯(lián)系在一起，互相影響的作用就會被放大。

而叮咚買菜相繼的收縮戰(zhàn)略的背后也意味著，它面臨的挑戰(zhàn)依舊嚴峻。

過去，前置倉們?yōu)榱苏碱I(lǐng)市場，實現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的規(guī)模性增長，在不少低線城市建立前置倉，試錯過后發(fā)現(xiàn)，這一模式顯然更適合一二線城市的用戶。最后，只有及時止損、關(guān)停，這是今年撤城的主要原因。

其實，前置倉想要實現(xiàn)可持續(xù)的盈利，還得回到收入與成本上來，需要提高單量與客單價，并將成本降下來。

今年以來，叮咚買菜在提高客單價方面，圍繞自有品牌產(chǎn)品和預(yù)制菜等方面努力，但提升單量并沒有那么容易。相反，提高的客單價還在驅(qū)趕一部分用戶，有時提高客單價就是以犧牲毛利為前提。

從行業(yè)上看，前置倉的模式依然需要印證。畢竟，長期靠資本維持，無法實現(xiàn)自負盈虧的生意，很難長久。

折扣店異軍突起

疫情沖擊造成消費不振之際，折扣店卻異軍突起。

雖然至今有折扣店品牌實現(xiàn)大規(guī)模盈利，但好特賣、嗨特購、小象生活等臨期折扣店迅速擴張。同時，在2021年以生鮮折扣店切入的市場的盒馬奧萊，也加速布局完成十多個城市，家家悅、人人樂、物美等頭部商超今年開出多家折扣店。

這番熱鬧的景象，如果從宏觀市場來看，臨期折扣店爆發(fā)的原因歸于近兩年疫情沖擊以及國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的變化，這使得需求端即消費者的購物行為和習(xí)慣發(fā)生了巨大的變化，“性價比”正成為消費決策的重要考量因素。

從商業(yè)邏輯來看，折扣店既幫助品牌商、經(jīng)銷商解決庫存難題，又給消費者提供了低價商品。

其貨源與傳統(tǒng)零售沒有本質(zhì)區(qū)別，主要的不同是改變了原有模式，不再收取經(jīng)銷商、代理商、品牌方的任何費用，比如進場費、條碼費。此外，折扣店的模式是用資金效率來換商品的低價，采用現(xiàn)金直采，基于這些，折扣店的商品能夠獲得更低的定價。

盡管折扣店的模式可以不再問供應(yīng)商要賬期，還可以通過規(guī)?；少弶旱蛢r格，通過毛利更高的二三線產(chǎn)品增加利潤，再通過合作加盟的方式進行擴張，但頭部的折扣店品牌是否規(guī)?；?、跑通商業(yè)模式仍然是一個未知數(shù)。

甚至這種通過銷售尾貨、壓箱貨實現(xiàn)超低價格，產(chǎn)品供給難以保障，存在供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等諸多問題。因此，表面上看折扣零售是一條既長且寬的超級賽道，但中國本土零售折扣業(yè)態(tài)的未來還充滿不確定性。

會員店繼續(xù)“火熱”

本土?xí)T店依舊創(chuàng)出了新姿態(tài)。

盒馬、FUDI加速擴店占領(lǐng)市場成為當(dāng)務(wù)之急；山姆會員店實現(xiàn)到2022年底要開到40-45家會員店的計劃；Costco計劃兩年內(nèi)要在杭州、寧波、南京、深圳等城市陸續(xù)開店；家樂福中國CEO田睿放話，3年內(nèi)，家樂福要在一線和新一線城市拓展100家會員店。

布局會員店被成為傳統(tǒng)商超“自救”的方式之一。

隨著一線城市的會員店品牌逐漸增多，會員店在今年的競爭十分膠著。在擴張的背后，各家的發(fā)力點和趨勢也逐漸透明。

首先，不少玩家重點加碼自有品牌，以山姆會員店、盒馬X會員店為例，它們的自有品牌占比分別為35%和40%。眾所周知，提高自有品牌的銷售占比一定程度可以提高營收和競爭力。

但想要做好自有品牌存在巨大難度，不僅需要找到低價且品質(zhì)好的供應(yīng)商，還要有足夠的訂貨批量和規(guī)模，拿到低價。此外，企業(yè)需要對商品進行研發(fā)，對市場有深度研究，包括對消費者購買習(xí)慣、購買需求特點等。

其次，城市中心店的概念開始興起。山姆在年中開出首家城市會員店，家樂福、麥德龍相繼宣布將位于城市中心的傳統(tǒng)大賣場升級轉(zhuǎn)型為會員店。相比普通會員店，城市中心店輻射的社區(qū)、商圈更為廣泛，配送也更為及時。

在一線城市會員店品牌密集的環(huán)境下，城市中心店的布局，有效幫助會員店拉新，提升會員續(xù)費率，但與此同時，商品結(jié)構(gòu)和包裝需要進行調(diào)整，城市中心店的物業(yè)、租金等成本也會隨之增加。

三是，會員店除了密集布局北上廣深之外，下沉市場也迎來了發(fā)展機會。麥德龍就在除了北京、上海等一線城市布局之外，也進軍了常州、無錫、廊坊等城市；而山姆也想進入了寧波和溫州等地。

接下來，會員店的廝殺戰(zhàn)場或許向低線城市蔓延，尤其是有一定消費能力、追求生活品質(zhì)的人群已逐步向二線及以下城市延伸，這些有消費活力、市場需求旺盛的城市將成為重點布局區(qū)域。

通過這些趨勢來看，會員店品牌根據(jù)背后的商業(yè)優(yōu)勢布局新的生態(tài)，此舉對整體行業(yè)發(fā)展是有利的，但這些探索和創(chuàng)新，是否會幫助會員店業(yè)態(tài)短期內(nèi)有所收獲、或者快速增加營收還需要觀察。

網(wǎng)紅集合店“潰敗”

網(wǎng)紅集合店的風(fēng)口可謂來去匆匆。

前兩年，國貨美妝的爆發(fā)，各類美妝集合店也乘風(fēng)而起，到了今年，集合店紛紛開啟關(guān)店潮。

好物集合店番茄口袋相繼關(guān)掉合生匯、三里屯門店，目前在北京僅剩3家門店。包括THE COLORIST調(diào)色師在內(nèi)的美妝集合店迎來關(guān)店潮，WOW COLOUR目前全國門店總數(shù)約為135家，較巔峰期縮水不少。

集合店的特性是一門重線下的生意，不僅擁有著一個體量龐大的對手——電商，還容易受到疫情的沖擊。

尤其是直播電商的發(fā)展，進一步削弱新型美妝集合店的議價權(quán)，線下集合店沒有明顯的價格優(yōu)勢，對于消費來說，如果在線上能搜尋到同類商品且價格更低，那么，集合店的營收就會受到影響。

再加上疫情的因素，讓線下門店客流量幾乎腰斬，而集合店模式大都是外采品牌，本身毛利就不高。在這樣的大環(huán)境下，控制成本顯得尤為重要，只能及時止損、撤店或放慢擴張的腳步。

縱觀集合店的“沒落”，也是此前快速擴張種下的“因”。

前兩年，美妝集合店品牌都采取了擴張策略，在大中型城市中八成以上的綜合商場或者商圈都有至少三四家美妝集合店，稀釋了單個門店的覆蓋人數(shù)。

同時，美妝集合店同質(zhì)化嚴重，無論是裝修還是商品，甚至到供應(yīng)鏈都十分雷同。大多采用規(guī)?；}儲式的布局模式，過于密集的集合店弱化了原本美妝集合店的“網(wǎng)紅”稀缺屬性，降低了消費者對品牌店的獵奇心理。

種種外部因素疊加，導(dǎo)致集合店不得不開始向內(nèi)探索，改變其經(jīng)營方式。

拉新擴張等動作不再是關(guān)鍵，有限的資源如何在保證產(chǎn)品力的同時，最大程度提高消費者的復(fù)購率，留下高價值用戶，才是它們下一階段需要思考的重點。

資本減持零售業(yè)

先有騰訊和京東減持步步高，又有永輝減持中百集團。前段時間，新華百貨二股東上海寶銀旗下基金被動賣出公司1.01%的股份，再往前看，新華都則直接將主營的零售業(yè)務(wù)板塊全部出售。

除此之外，零售行業(yè)已很久沒有新的融資消息，最近的幾次融資還是發(fā)生在一年前的叮咚買菜、樸樸超市、T11等個別零售企業(yè)中。

這些種種的信號，似乎在傳出，資本似乎正在“拋棄”零售業(yè)?？v觀過去，投資方曾經(jīng)將這些被投的傳統(tǒng)零售企業(yè)視為戰(zhàn)略發(fā)展的重要一步，或以此來布局全國資產(chǎn)版圖，或?qū)⑵渥鳛樽约嘿Y本與流量的變現(xiàn)出口。如今，這種情況正在轉(zhuǎn)變，蜜月期后，正面臨分離。

資本熱情消退，一方面，是看清傳統(tǒng)零售業(yè)盈利的“渺?！?。一向以利益為導(dǎo)向的資本，當(dāng)產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)無法帶來預(yù)期的收益，甚至拖累營收，權(quán)衡利弊后，必然會選擇退出。

另一方面，也是投資方自保的手段，在消費低迷、經(jīng)濟環(huán)境充滿不確定性的當(dāng)下，不少企業(yè)趁著價值未完全縮水，及早抽身、盡快變現(xiàn)，從而獲得充分的現(xiàn)金流渡過寒冬。

經(jīng)過幾年的試錯，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們逐漸認清，“抄底線下”試圖成為自己流量變現(xiàn)的出口并不容易。換句話說，新零售的夢想正在破滅。7年時間過去，盒馬身后的追隨們紛紛陷入生存危機。

這個曾經(jīng)被扣上“新零售”的標簽，至今未能找到明確的盈利模型，甚至遭到不少質(zhì)疑。資本用燒錢的方式搶占市場，忽視成本管理，被資本簇擁的商超，非但沒有顛覆傳統(tǒng)零售，面對嚴酷的市場，泡沫正在消退。

即時零售戰(zhàn)爭加劇

即時零售火熱，成為互聯(lián)網(wǎng)大廠們都想要爭奪的市場。

美團和京東都是多次在業(yè)績報告中提及相關(guān)業(yè)務(wù)，并將其放在新調(diào)整的業(yè)務(wù)分部中的“核心本地商業(yè)”部分；京東零售CEO辛利軍還出任了京東即時零售配送的達達集團董事會主席；阿里雖未將即時零售擺到戰(zhàn)略層面，但也有餓了么等工具可用，還有盒馬、叮咚買菜自營型到家業(yè)務(wù)。

一場突如其來的疫情，成為即時零售發(fā)展的催化劑。可以預(yù)判，接下來的一年，是即時零售競爭加劇的拐點。在即時零售的戰(zhàn)場上，要做到30分鐘、1小時送貨上門，這對平臺的全鏈路運營履約能力是極大的考驗，包括流量運營、數(shù)字化、履約配送。

流量運營包含流量獲取及營銷運營，數(shù)字化搭建基礎(chǔ)設(shè)施提升供需兩側(cè)交易效率，履約配送既包含末端配送，也包含門店環(huán)節(jié)的倉儲和揀貨，即倉揀配一體化能力。

另外，即時零售提高了消費者粘度和購買頻次，這也是即時零售賽道快速增長的主要驅(qū)動力，想要實現(xiàn)這兩點，平臺只能不斷提升配送時效，而在快節(jié)奏配送時效的背后，供應(yīng)鏈和倉揀配系統(tǒng)又是一切的基礎(chǔ)。

以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為例，對于自營型，比拼品控、成本、毛利率，核心看零售科技帶來的效率提升，規(guī)模效應(yīng)帶來的供應(yīng)鏈議價能力、選品研發(fā)能力帶來的自有品牌和預(yù)制產(chǎn)品等毛利占比提升和周轉(zhuǎn)提升。而對于平臺型，本身并不控貨，比拼的是生態(tài)的豐富。

另外，倉揀配系統(tǒng)即是即時零售的核心壁壘，也是這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。由于SKU數(shù)量繁多，配送流程需要考慮倉儲和分揀步驟聯(lián)動，涉及拆單、并單，這決定了即時配送模式運力無法集中，需要以社會閑散運力為主。

兩相疊加，即時配送服務(wù)對平臺統(tǒng)籌調(diào)度能力要求更高。這種調(diào)度能力，包括高于同業(yè)企業(yè)的商品儲備，優(yōu)于同業(yè)企業(yè)的挑揀成單周期，高于同業(yè)企業(yè)的配送時效。

更快更好的零售履約，是維護用戶粘性的利器，也更容易促成商家品牌與零售平臺合作，才能在競爭中取得優(yōu)勢。

商超集體“冬眠”?

在社區(qū)團購、前置倉賽道上的玩家被洗牌出局的同時，本以為消費者會將生鮮零售這項基礎(chǔ)消費轉(zhuǎn)向商超，但現(xiàn)實好像不盡如人意。

今年的零售業(yè)依舊“蕭條”，僅從商超們開關(guān)門店的數(shù)量就能窺探一二。

上半年，永輝新開20家門店，關(guān)閉17家，凈增門店數(shù)僅有3家；而步步高僅新開4家門店，關(guān)店數(shù)達到23家，凈減少19家門店；即便是門店居首的紅旗連鎖，上半年新開34家，關(guān)店79家，凈減少45家門店；綠地優(yōu)選全國大規(guī)模關(guān)點，僅剩8家。

本土商超集體“冬眠”，外資商超的日子也不好過，沃爾瑪退出山東，家樂福退出河南市場，區(qū)域很少再有外資的身影。

商超集體陷入大規(guī)模“關(guān)店”的原因：其一，不少門店的租金到期，不再續(xù)簽。在商超行業(yè)中，大部分門店的租期在10年，或者15年，少數(shù)20年。如今，本土大賣場擴張的關(guān)鍵時期已過15年，對于到期的門店，只能閉店或者尋找更高性價比的點位。

其二，關(guān)閉經(jīng)營效益不好的門店，及時止損，在一定程度上起到節(jié)流的作用，必然對企業(yè)利潤的提升有幫助，畢竟開一家門店要涉及租金、人工成本等大頭支出。

除了租金到期，還有部分企業(yè)公布閉店原因中排在首位的是疫情反復(fù)、經(jīng)營困難，其次是公司經(jīng)營策略調(diào)整。

盡管不少超市進行了大刀闊斧的變革，包括調(diào)整門店的商品結(jié)構(gòu)、發(fā)展到家業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)型做倉儲會員店等，部分商超業(yè)績確實有所回暖，但還并不足以稱為“拐點”，商超業(yè)態(tài)有所降溫是事實，行業(yè)變革的局面不會改變。

疫情的打擊自然是無法避免的，實體零售行業(yè)也因此面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)，但確實要懂得在危機中，找到突破重圍的辦法。

尤其是面對后疫情時代，逐步放開之下，市場競爭會更為激烈，商超要學(xué)會順應(yīng)時代發(fā)展趨勢，建立消費習(xí)慣吻合的商業(yè)形態(tài)，從商品結(jié)構(gòu)和體驗切入，逐步探索，奪回失去的陣地。

便利店緩慢擴張

相比過去兩年便利店業(yè)態(tài)兇猛擴張，甚至門店數(shù)新增超過了過去二十多年開店數(shù)量的總和，今年以來，便利店整體擴張放緩。

年初，便利蜂被傳出“冬眠計劃”，將有700家門店暫時關(guān)閉。一直以來，便利蜂的門店都是自營，自然對資金的要求更高，如果銷售利潤無法覆蓋成本，就會出現(xiàn)虧損，公司整體也要作出調(diào)整，因此，穩(wěn)住基本盤是便利蜂的關(guān)鍵。

而開放加盟的羅森和美宜佳則選擇“逆勢而為”，今年年中，羅森開出了它在中國的第5000家門店，年底，美宜佳便利店宣布全國有效門店突破3萬家。

完成擴張目標的企業(yè)們除了開放加盟，借助并購、區(qū)域加盟等方式實現(xiàn)規(guī)模擴張之外，主要集中在下沉市場。雖然一線城市是便利店企業(yè)選址的首選，不過這幾年一線城市便利店飽和度高，房租也高，經(jīng)營壓力大，品牌逐漸向下沉市場進軍。

另一方面，一線城市的容量畢竟有限，撐不起數(shù)以百萬的規(guī)模和野心。

而在經(jīng)營中，低線城市消費活躍度也緊逼一線城市，主線城市的客流量明顯下滑，三四線反而有所提升，對于品牌而言，在低線城市也更容易形成品牌力。

只是，下沉市場對于便利店來說，也有一個潛在競爭對手——夫妻店，這些盤踞在零售血管最末端的業(yè)態(tài)，比品牌便利店更具靈活性。

因此，想要攻占下沉市場，簡單地將一線城市的商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)復(fù)制一遍的方式行不通了，需要做好供應(yīng)鏈管理和精細化運營，讓自己擁有更多的競爭力。

對于企業(yè)而言，經(jīng)歷過兇猛的擴張，是時候慢下來，調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略和后疫情時代的經(jīng)營之道。

垂直電商“折戟”

僅存的幾家垂直電商今年也“隕落”了。

母嬰商城蜜芽App已停止服務(wù)；奢侈品電商寺庫蒸發(fā)50億元，退市破產(chǎn)；跨境電商平臺洋碼頭被曝陷入資金危機，“人去樓空”、“暴雷”等說法甚囂塵上。

過去，垂直電商曾因聚焦細分市場、滿足某類用戶的需求、產(chǎn)品標準化、可快速整合供應(yīng)鏈的巨大價值而獲得眾多資本的青睞，但到現(xiàn)在卻基本全軍盡沒。

其實，一直以來，垂直電商的模式一直存在諸多質(zhì)疑。

首先就是流量，垂直平臺再怎么做流量，也很難與淘寶、京東和拼多多抗衡，流量也會不斷被大平臺吸走，在流量懸殊巨大中，還要做促銷和補貼；其次，不少垂直電商銷售的品類，并沒有太多壁壘，產(chǎn)品缺乏不可替代性，當(dāng)大平臺涉及這一品類后，垂直電商的堤壩自然會被沖走；最后，大平臺之間的競爭非常激烈，很難給垂直電商平臺留出市場空白。

如果垂直電商無法有核心的競爭力和差異化，那么，就很難繼續(xù)打動消費者。

自身業(yè)務(wù)模式存在缺陷，用戶不滿日益上升。垂直電商在資本“寒冬”下，沒有足夠的現(xiàn)金流和流量，也無法再以燒錢換取市場占有率，再加上流量紅利消退，市場增速放慢，營收自然也受到一定的影響。

直電商的神話基本破滅，但或許這一開始就是個偽命題。依靠低價補貼獲得的粉絲，對價格較為敏感，來得容易去得也快，一旦垂直電商失去價格優(yōu)勢，用戶的增長就會停滯，甚至不斷流失。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）