來源|丁祖昱評(píng)樓市

CRIC監(jiān)測的65家重點(diǎn)房企情況來看，2025年上半年包括保利發(fā)展、中海地產(chǎn)、招商蛇口等在內(nèi)的頭部房企紛紛著手進(jìn)行重大組織架構(gòu)調(diào)整和核心人事?lián)Q防。

本輪房企人事?lián)Q防的動(dòng)作高度一致，聚焦高層更迭架構(gòu)優(yōu)化，組織架構(gòu)則圍繞區(qū)域整合展開。

從調(diào)整節(jié)奏來看，二季度以來調(diào)整尤為頻繁，在整個(gè)上半年約47起高管變動(dòng)中占比達(dá)到了七成。相較而言，房企組織架構(gòu)的調(diào)整多在今年1月已進(jìn)行過一輪調(diào)整，此后有所減少，不過很明顯的變化是，調(diào)整力度明顯加大。

為應(yīng)對(duì)市場下行壓力，頭部房企正通過“換血”與資源重組，尋求降本增效與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新路徑。

今年上半年，重點(diǎn)監(jiān)測的65家房企中，有31家進(jìn)行了47起高管變動(dòng)，其中多家頭部房企正積極推動(dòng)組織人事變革，這些變動(dòng)多集中在二季度。

以中海地產(chǎn)為例，今年以來中海開始進(jìn)入高管頻繁變動(dòng)期，且人事變動(dòng)較大。

今年3月中海地產(chǎn)總部北方大區(qū)營銷副總刁鵬離職，5月集團(tuán)營銷副總張韻樂被楊智宇取代。

6月，中海地產(chǎn)再次迎來深圳、福建、成都等多個(gè)城市總換防。其中深圳公司總經(jīng)理趙亮調(diào)任深莞公司總經(jīng)理，趙亮是去年年初才剛從福建公司調(diào)至深圳公司，此外，深圳公司副總經(jīng)理張言濤調(diào)任福建公司常務(wù)副總，而中海老將杜永強(qiáng)離職。另外，中海福建公司兩年內(nèi)更換兩位城市總，去年前中海太原城市總徐驍調(diào)任福建城市總，今年又調(diào)任成都公司總經(jīng)理，而成都城市總高震極被調(diào)離。

另外，萬科、華發(fā)、越秀、中國金茂等多家房企出現(xiàn)核心高管離職或職務(wù)變動(dòng)。

比如中國金茂在3月份完成組織架構(gòu)三級(jí)管理到二級(jí)管理調(diào)整后，5月任命了3名副總裁和14名城市負(fù)責(zé)人，通過高層晉升與城市負(fù)責(zé)人任命來更新核心團(tuán)隊(duì)。在對(duì)城市總調(diào)整時(shí)，多數(shù)崗位由原管理人員繼續(xù)擔(dān)任，部分關(guān)鍵城市則啟用新負(fù)責(zé)人，如總部運(yùn)營管理部原總經(jīng)理馬浩負(fù)責(zé)北京地區(qū)，原寧波公司總經(jīng)理王昌祥調(diào)任合肥。

中海地產(chǎn)和中國金茂正是當(dāng)前頭部房企人事調(diào)整的縮影，核心是通過精簡架構(gòu)、收縮戰(zhàn)線和人事賦能，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型期管理模式的升級(jí)。

不過，各家房企人事?lián)Q防多為組織架構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，面對(duì)市場去化壓力等各種因素影響，未來可能還會(huì)有更多房企迎來城市合并或換帥動(dòng)作。

一系列高層人事調(diào)整的背后，實(shí)際上是房企組織架構(gòu)的調(diào)整。

從各大房企上半年組織架構(gòu)調(diào)整來看，如果前期調(diào)整屬于區(qū)域架構(gòu)簡單的合并整合，那么本輪調(diào)整可謂是“大刀闊斧”。

其中，招商蛇口和中國金茂都從三級(jí)管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉?jí)架構(gòu)，另外聯(lián)發(fā)集團(tuán)也全面撤銷所有城市公司重新設(shè)立10家事業(yè)部。

調(diào)整的背后有一個(gè)共同的關(guān)鍵詞，即提高運(yùn)營效率。

比如今年6月招商蛇口裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，轉(zhuǎn)為總部直接管理城市公司，形成“集團(tuán)—城市”二級(jí)管控體系。調(diào)整后，招商蛇口全國50多個(gè)城市公司將由總部直接統(tǒng)籌，減少中間管理層級(jí)，提升決策效率。

中國金茂的調(diào)整比招商蛇口更早一些。今年3月，中國金茂也直接取消大區(qū)層級(jí)，將“總部—區(qū)域—城市”三級(jí)管控架構(gòu)調(diào)整為“總部—地區(qū)”二級(jí)管控架構(gòu)，取消華北、華東、華南、華中、西南五個(gè)區(qū)域公司，并對(duì)現(xiàn)有近20個(gè)城市公司進(jìn)行裁撤重組，變?yōu)?4個(gè)城市公司與6個(gè)事業(yè)部/片區(qū)。

值得注意的是，近日據(jù)媒體報(bào)道，萬科將迎來第一大股東易主深鐵后第一次組織架構(gòu)調(diào)整，計(jì)劃全面取消區(qū)域公司，由總部直接管理城市公司，管控模式將從原先的3級(jí)管控轉(zhuǎn)變?yōu)?.5級(jí)管控。

從業(yè)務(wù)發(fā)展層面來看，銷售和利潤壓力、投資聚焦，都成為房企組織變革的深層動(dòng)因。通過集團(tuán)總部扁平化對(duì)接一線，有效縮短管理半徑與決策鏈條，有助于企業(yè)在市場分化加劇的新周期中，精準(zhǔn)把握城市發(fā)展機(jī)遇，持續(xù)鞏固競爭優(yōu)勢。

一個(gè)明顯的趨勢是，集團(tuán)直接對(duì)城市公司負(fù)責(zé)、向一線項(xiàng)目要業(yè)績，已成為當(dāng)下各大房企組織架構(gòu)調(diào)整的重要方向。

典型房企正通過調(diào)整組織架構(gòu)扁平化，來應(yīng)對(duì)市場挑戰(zhàn)、提升管理效率，在緩解流動(dòng)性壓力的同時(shí)，向管理要效益。尤其是二季度以來組織架構(gòu)的調(diào)整從區(qū)域的合并整合過渡至集團(tuán)層面從三級(jí)到二級(jí)管控架構(gòu)的調(diào)整，隨之而來的是一系列人事調(diào)整，行業(yè)變革再提速。

不過，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調(diào)整與變動(dòng)，或面臨其管理團(tuán)隊(duì)人員的連帶變動(dòng)、人才流失，同時(shí)也面臨組織架構(gòu)調(diào)整過渡期帶來的挑戰(zhàn)，比如調(diào)整后總部和區(qū)域內(nèi)部人員的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和銜接等幾大問題。

在中央定調(diào)“更大力度推進(jìn)房地產(chǎn)市場止跌回穩(wěn)”的背景下，房企仍需開源節(jié)流，并保持一定的規(guī)模，聚焦核心城市住宅開發(fā)，首先確保項(xiàng)目盈利，保障企業(yè)盈利，持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品升級(jí)迭代，加強(qiáng)產(chǎn)品力打造，在競爭日趨加劇的行業(yè)中鞏固“護(hù)城河”。